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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3542-0Bestell-Nr.: 10132-0001
ePDF:ISBN: 978-3-7910-3543-7Bestell-Nr.: 10132-0150
ePub:ISBN: 978-3-7910-3544-4Bestell-Nr.: 10132-0100

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Umschlagentwurf: Goldener Westen, Berlin
Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, Stuttgart
Satz: Claudia Wild, Konstanz

März 2018

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Unternehmen der Haufe Group

1   Einleitung

Strategieentwicklung ist im Wandel. Nach einer langen Periode der scheinbar stetigen Aufwärtsentwicklung ist die sogenannte Königsdisziplin des Managements und der Beratung derzeit im Umbruch. Statt langfristiger Planung stehen nun Agilität und Responsiveness im Vordergrund. Business Model Generation (vgl. Osterwalder/Pigneur 2011) ersetzt die Strategie, die auf Produktentwicklung fokussierten Zukunftsprozesse von Start-up Unternehmen („Design Thinking!“) sind das neue Mekka. Tatsächlich gibt es Entwicklungen, die Organisationen aller Ausrichtungen und Größenordnungen, von globalen Unternehmen bis hin zu lokalen Non-Profit-Vereinen dazu zwingt, ihre Positionierung am Markt zu überdenken. Globale Vernetzung und technische Neuerungen, zuallererst die Digitalisierung von immer mehr Lebensbereichen, Produkten und Wertschöpfungsketten, sind unbestreitbare Herausforderungen für uns alle. Zusätzlich wird alles immer schneller. Dieses – allerdings schon seitdem es Managementliteratur gibt, also seit mindestens 70 Jahren – am Beginn jedes Buches stehende Mantra erzeugt weiteren Druck. Ist es also überhaupt noch sinnvoll, sich mit Strategie und Strategieentwicklung zu beschäftigen?[2]

In diesem Buch lautet die Antwort eindeutig „Ja“. Denn die hinter Strategie liegende Fragestellung wird durch all diese Entwicklungen nicht geringer, sondern eher dringlicher: Wie kann ich in meiner Organisation Sicherheit gewinnen und als Führungskraft bei meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Sicherheit darüber stiften, dass mit den priorisierten Aktivitäten eine positive Richtung eingeschlagen und die Zukunft aktiv gestaltet wird? Je schneller sich die Welt dreht, umso mehr braucht man im lokalen Kontext Klarheit und ein Mindestmaß an Stabilität zumindest hinsichtlich der Ziele. Dann kann man auch flexibel und gleichzeitig widerstandsfähig sein. Strategiearbeit gestaltet diesen Rahmen und ermöglicht damit, etwas festeren Boden unter die Füße zu bekommen. Die Alternative dazu ist leider nicht größere Flexibilität oder Agilität, sondern Beliebigkeit. Ohne Ziel kann zwar jeder Weg eingeschlagen werden, aber es fehlen die Argumente, warum man dafür besondere Anstrengungen unternehmen und widrige Umstände in Kauf nehmen sollte. Das Resultat ist der Weg des geringsten Widerstands: Weiter machen wie bisher. Dass man damit häufig erst recht alles riskiert, muss vermutlich nicht lange erörtert werden.[3]

Damit stellt sich die nächste Frage: Warum ein Buch über Funktionsstrategien? Gibt es nicht schon ausreichend Literatur zu Strategie? Auch hier gibt es eine eindeutige Antwort: Ja, zu Strategie gibt es meterweise Literatur. Zur Strategiearbeit für Funktionen und Bereiche allerdings kein einziges (mir bekanntes) Werk. Die Gründe dafür sind vermutlich zahlreich. Es beginnt damit, dass Teilbereiche von Organisationen natürlich unendlich vielfältig sind. Wie kann man in einer Publikation über so unterschiedliche Themen wie Produktion, IT und Marketing sprechen? Gibt es da überhaupt Gemeinsamkeiten? Gleichzeitig gibt es natürlich zu jedem inhaltlichen Bereich Spezialliteratur. Das bedeutet auch, dass man sich mit einer Publikation darüber von vornherein sehr verwundbar macht. Selbst bei intensiver Arbeit mit unterschiedlichsten Funktionen lässt sich die tiefe Expertise von reinen Produktions-, IT- oder Marketingspezialisten nicht herstellen. Aber bei näherem Hinsehen stellt sich heraus, dass die strategischen Fragestellungen von Funktionen und Bereichen in der jeweiligen Fachliteratur fast immer sehr einseitig abgehandelt werden. Es geht darum, die technisch „richtige“ Lösung auf dem jeweils aktuellen Stand der Technik auszuwählen. Ein zukunftsorientierter Prozess zur Gestaltung der Funktion oder des Bereichs im konkreten Organisationskontext, mit allen daraus resultierenden Notwendigkeiten von multiperspektivischer Abwägung und Aushandlung taucht darin nicht auf. Daneben bleibt es meistens völlig unklar, ob es bei der Bearbeitung strategischer Fragen um das fachliche Thema (z. B. Produktion) geht oder um den Organisationsbereich, der dieses Thema inhaltlich für die Gesamtorganisation verantwortet (Produktionsbereich).[4]

Hintergrund für dieses Buch sind folgende Thesen:

Der Aufbau des Buches folgt diesen Thesen. In Kapitel 2 geht es um Strategieentwicklung insgesamt. Ausgehend von einem systemisch fundierten Strategiebegriff erfolgt eine Ausdifferenzierung von Strategien der verschiedenen Organisationsebenen Konzern, Geschäftseinheit und Funktion. Auf jeder dieser Ebenen sind unterschiedliche Fragestellungen zu bearbeiten, die Strategie und der Strategieprozess dementsprechend auszurichten. Die Darstellung eines bewährten Vorgehens zur Entwicklung von Strategien bildet den zweiten Teil dieses Kapitels. Im folgenden Kapitel 3 werden die Spezifika von Funktionsstrategien konzeptionell geschärft. Funktionsstrategie als Perspektive, das heißt als strategieorientierte Bearbeitung eines bestimmten organisationsweit relevanten Themas (z. B. Personal), wird dabei unterschieden von der Strategie für einen bestimmten Organisationsbereich (den Personalbereich). Beispiele runden dieses Kapitel ab. Anschließend daran werden in Kapitel 4 die einzelnen Phasen eines Strategieprozesses im Detail beschrieben. Ein wichtiges Element dabei sind spezifische strategische Modelle und Werkzeuge für die Erarbeitung von Funktionsstrategien. Der gängige strategische Werkzeugkasten, wie in einer Vielzahl von Büchern beschrieben (beispielhaft vgl. Kerth/Asum 2015) und im Internet in unzähligen Varianten frei zugänglich, fokussiert auf die Unterstützung bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien. Dass eine klassische Branchenanalyse für eine Funktion nicht besonders sinnvoll ist, ist schnell nachvollziehbar. Die notwendige Anpassungsleistung wurde aber weithin den Anwendern im konkreten Prozess überlassen und so wird das Rad immer und immer wieder neu erfunden. Der Ärger darüber war eine der Motivationen für dieses Buch. Den Abschluss des Kapitels bildet ein Abschnitt zu den Herausforderungen der Verbindung mehrerer Strategieebenen. Wie eine Unternehmensstrategie und die strategische Ausrichtung einer im Extremfall kleinen und peripheren Organisationseinheit überhaupt praktisch zusammenwirken, ist eine der wichtigen Fragestellungen für das mittlere Management. Kapitel 5 [6]behandelt neuere Entwicklungen in der Strategiearbeit von Lean Strategy bis zur Bedeutung der digitalen Transformation.

Organisationen sind heute kein „Puzzle“ mehr, in dem jeder Bereich seine festen Grenzen hat, die nur gut zusammenpassen müssen. Es sind eher Hologramme, wo in jedem Element das Ganze sichtbar werden kann. In diesem Sinn sind Funktionen immer in einer doppelten Bedeutung zu verstehen: als eine Summe von Tätigkeiten, für die ein spezialisierter, in der Organisation dafür designierter Bereich zuständig ist. Und auch: als eine durch gelingende Kooperation von allen Bereichen zu erbringende Organisationsleistung, in der mit verteilten Rollen aber nur durch Mitwirkung verschiedenster Bereiche das Ergebnis sichergestellt wird. Die Zukunft gemeinsam zu gestalten, ist der Anspruch moderner Führungskräfte. Das vorliegende Buch soll dabei unterstützen.[7]