Prolog

Die Notwendigkeit, sich über mittel- bis langfristige Entwicklungen des eigenen Unternehmens Gedanken zu machen, ist unter Inhabern, Geschäftsführern, Vorständen und Managern unbestritten. Sich mit anderen Führungskräften dazu auszutauschen und die eigene organisationale Leistungsfähigkeit (oder auch Organisationsperformance) in einen Zusammenhang zu den heutigen und zukünftigen Entwicklungen des Umfelds zu stellen, ist ebenso selbstverständlich. Theoretisch! Praktisch beschäftigen sich Führungskräfte ca. 2,4 % ihrer Zeit mit der mittel- bis langfristigen Planung und Steuerung ihres Unternehmens (in Summe ca. fünf Tage pro Jahr). In vielen Fällen ist diese Zeit dann sogar die Rückzugszeit des Managements, in Ruhe über strategische Aspekte nachzudenken. Das Konzept „Workshop Unternehmensentwicklung” und das Werkzeug des Unternehmensentwicklungsnavigators helfen dem Inhaber, Geschäftsführer, Vorstand und Manager, diesen Zeitanteil bewusster zu nutzen, ggf. sogar den Zeitanteil auszuweiten, und sich mit weiteren Key-Playern im Unternehmen über die Entwicklung des Unternehmens zielgerichtet auszutauschen.[2]

Neue Wege zu leistungsfähigen Organisationen bilden ein großes Entwicklungspotenzial, um gemeinsam eine neue, zukunftsfähige Arbeitswelt zu schaffen. Das Umfeld, in dem Unternehmen handeln, scheint nicht mehr sicher und eindeutig zu sein. Die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (abgekürzt VUKA) scheinen zum neuen Normalzustand von Unternehmen zu werden. Wie gehen Unternehmen mit derartigen Beobachtungen um? Was bedeutet dies für die zukünftige Positionierung am Markt? Welche Auswirkungen haben diese Entwicklungen auf das Thema „Führung” etc.? An diesem Punkt möchte das vorliegende Buch aufsetzen und eine Landkarte für eine zukunftsfähige Gestaltung von Unternehmensentwicklungsprozessen anbieten.[3]

Die hohe Dynamik und Komplexität des äußeren Umfelds, aber auch der inneren Gestaltungsräume, machen kurzfristigere Zyklen der Überprüfung der eigenen Leistungsfähigkeit im Vergleich zu den Anforderungen des Umfelds (z. B. Kundenwünsche, Lieferantenanforderungen, Entwicklungen bei Wettbewerbern, gesetzliche Anforderungen, politische Rahmenbedingungen) notwendig. Der „Workshop Unternehmensentwicklung” ist der organisatorische „Wartungsvertrag”, der die regelmäßige Überprüfung und ggf. Anpassung der organisatorischen Fähigkeiten in zeitlich sehr komprimierter Weise möglich macht. Da die Erkenntnis eines Einzelnen in einer Organisation nur sehr begrenzt auf die Entwicklung des gesamten Unternehmens einwirken kann und Führungskräfte durch die Einbindung in einen Beteiligungsprozess wesentlich motivierter sind, Erkenntnisse umzusetzen, ist der Workshop Unternehmensentwicklung als partizipative Intervention zu verstehen. Das heißt, was die Führungskräfte einmal gemeinsam für sich analysiert, verstanden und in Aktionen und Maßnahmen umgesetzt haben, befähigt sie, den Weg auch mit aller Kraft gemeinsam zu gehen.

Die Beteiligung und der gemeinsame Prozess zur Erkennung der organisationalen Leistungsfähigkeit und Unternehmensentwicklungsmaßnahmen sind ein schlagkräftiges Gut und haben einen Wert an sich. Daher zählt zum Workshopkonzept Unternehmensentwicklung sowohl eine inhaltliche Lösung, wie die Leistungsfähigkeit im Verhältnis zum Unternehmenszweck und den strategischen Zielen der Organisation gemessen werden kann. Es fokussiert jedoch auch den Prozess zur gemeinsamen Validierung und Festlegung der Leistungsfähigkeit im Kreis der Führungskräfte und Key-Player der Organisation.[4]

Die organisationale Leistungsfähigkeit (Organisationsperformance) ist die Fähigkeit von Organisationen, die langfristige Überlebensfähigkeit des Systems sicherzustellen und den entsprechenden Unternehmenszweck zukunftsorientiert umzusetzen. Dabei entsteht die organisationale Leistungsfähigkeit im Dialog der Führungskräfte eines Unternehmens und wird als ein Bild der verschiedenen Perspektiven des Führungsteams dargestellt. Die mit der Messung der Organisationsperformance verbundene Operationalisierung der Unternehmensentwicklung führt zu ein- und mehrdimensionalen Interventions- und Gestaltungsansätzen in den vier erfolgskritischen Unternehmensentwicklungsprozessen „Zukunft gestalten und Führung übernehmen”, „Werte schöpfen und Bedürfnisse befriedigen”, „Organisation erneuern und lernen” und „Zusammen arbeiten und Individuen entwickeln”.

Bei der Gestaltung und Veränderung von Organisationen gelten die folgenden Annahmen, die gleichzeitig als Basis für die Messung der Organisationsperformance dienen:

Für das Gelingen einer erfolgreichen Veränderung ist eine gemeinsame Einschätzung und Messung der aktuellen Leistungsfähigkeit Voraussetzung.

Bis heute wird Leistung von Organisationen oft als Produktivität (Output/Input) verstanden und mündet in Kennzahlen der Bereiche Finanzen, Prozesse, Kunden und teilweise Mitarbeiter. Die dialogorientierte Messung und Gestaltung organisationaler Leistungsfähigkeit führt dazu, Unternehmen differenzierter wahrzunehmen (vgl. Abb. 1). Es gilt, die Komplexität zu bewältigen, und nicht zu versuchen, diese krampfhaft zu reduzieren. Aufgrund der zunehmenden Dynamik und Komplexität im Umfeld der Unternehmen gewinnt die Betrachtung der zukunftsgerichteten organisationalen Leistungsfähigkeit an Bedeutung.

Abbildung

Abb. 1: Dialogische Messung der Leistungsfähigkeit zur Steuerung der Unternehmensentwicklung (eigene Darstellung)

Eine Verbindung aus betriebswirtschaftlichen und systemtheoretischen Sichtweisen ermöglicht es, weitergehende Erfolgspotenziale für die Veränderung und Steuerung von modernen Organisationen zu erschließen. Zukünftig werden Messungen der Leistungsfähigkeit folgende Merkmale aufweisen. Messungen[6]

Die dialogorientierte Messung der organisationalen Leistungsfähigkeit ist dann der „Wartungsvertrag” für die dynamische, leistungsfähige und reflexive Organisation! Dabei entsteht nicht nur ein unsichtbarer Zusatznutzen, den moderne Führungskräfte bewusst als Führungsinstrument und für die Entwicklung ihres Unternehmens zielgerichtet einsetzen können. Oft sind es auch die unsichtbaren, qualitativen Kenngrößen eines Unternehmens, die über den Erfolg und die Kategorisierung zu einem High-Performance-Unternehmen entscheiden. Diese sind dann auch nicht immer einer Leistungskategorie eindeutig zuzuordnen, sondern verbergen sich im ganzheitlichen Bild der Organisation zwischen zwei Leistungsdimensionen. Der „Fit” zwischen Leistungsdimensionen beschreibt den Grad der Übereinstimmung zwischen zwei Leistungsbereichen, also wie gut die Leistungsbereiche miteinander harmonieren, z. B. der „Fit” zwischen Strategie und Aufbauorganisation oder zwischen der Fähigkeit der Mitarbeiter und den Anforderungen des Prozesses.[7]

1   Einleitung

1.1   Herausforderungen und deren typische Bearbeitungsmuster

Bei einer Befragung von weltweit ca. 1.500 Führungskräften durch IBM aus dem Jahr 2010 gaben 69 % der Befragten an, dass aus ihrer Sicht die Welt dynamischer und risikoreicher werden wird. Zudem gehen 65 % bzw. 60 % der Studienteilnehmer davon aus, das die Unsicherheit ansteigen und die Komplexität zunehmen wird. Überraschenderweise geben die befragten Unternehmenslenker an, auf diese Herausforderungen nur unzureichend vorbereitet zu sein: Während 79 % der Manager innerhalb der nächsten fünf Jahre eine hohe bis sehr hohe Komplexität erwarten, fühlen sich weniger als die Hälfte (49 %) diesen Veränderungen und Entwicklung tatsächlich gewachsen.1 Untermauert werden diese Erkenntnisse von einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zum Thema „Agilität”.2 Im Rahmen dieser Studie zeigte sich, dass ein Großteil der Unternehmen in einem Umfeld agiert, das ein agiles Verhalten erfordert. Die Studie legt aber auch offen, dass die Agilität der Unternehmen nicht so stark entwickelt bzw. ausgeprägt ist, wie sie aus Sicht der befragten Personen sein müsste.

Neben dem Dauerthema Globalisierung, Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (abgekürzt VUKA) beschäftigen Unternehmen die folgenden Themenfelder:

In vielen Unternehmen werden zur Bearbeitung dieser und ähnlicher Fragen der Veränderung Projektteams und Arbeitsgruppen gebildet. Aus der eigenen praktischen Erfahrung aus vielzähligen Unternehmensentwicklungs- und Veränderungsprojekten in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen reagieren Führungskräfte häufig u. a. wie folgt auf diese Herausforderungen:

In einem derartigen Umfeld brauchen Führungsteams Navigation und einheitliche Landkarten, um die gemeinsam eingeschlagene Richtung zu halten. Für eine wirksame Unternehmensentwicklungsarbeit benötigen die beteiligten Personen kreative „Räume” für die gemeinsame Bearbeitung zukunfts- und entwicklungsrelevanter Fragestellungen. Damit wird die inhaltliche Expertise für die Unternehmensentwicklung zur Gemeinschaftsleistung. Es ist auf der einen Seite faszinierend und auf der anderen Seite irritierend zugleich, mit welcher Beharrlichkeit und Hartnäckigkeit sich der Mythos des alles entscheidenden Lenkers an der Unternehmensspitze hält.[9]

Die Kompetenz, Settings und Anreize für eine derartige Unternehmensentwicklungsarbeit zu schaffen, gewinnt somit zunehmend an Bedeutung. Das Ziel von geeigneten Dialogräumen für die gemeinschaftliche Gestaltung von Unternehmensentwicklungsprozessen ist die Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Navigationssystems und eines regelmäßigen Monitorings passender (Leistungs-)Kennzahlen und Indikatoren. Damit wird der Prozess der Unternehmensentwicklung und dessen Gestaltung zu einer „unabhängigen Variablen” und gewinnt somit an Bedeutung im Gesamtunternehmen und für die Aufgabenbearbeitung und -bewältigung von Führungskräften und deren Mitarbeiter.

1.2   Zielsetzung des Buchs, Beitrag für den Leser und Aufbau des Buchs

Die Zukunft von organisationalen Systemen wie Wirtschaftsunternehmen und öffentlichen Einrichtungen hängt vom Erfolg ab, mit dem sie die vielfältigen Veränderungen und Herausforderungen bewältigen können. Misserfolge im Rahmen von Veränderungsvorhaben und Veränderungsnotwendigkeiten gefährden die Existenz derartiger Systeme und damit auch Arbeitsplätze. In der Fähigkeit zur Durchführung von Entwicklungs- und Veränderungsvorhaben wird deshalb von Experten aus Wissenschaft und Praxis eine wichtige unternehmerische Kompetenz gesehen. Im Kontext dieser Entwicklungen wachsen auch die Anforderungen an Unternehmen. Allgemeine Standardlösungen zur Bearbeitung dieser Situation und zur Sicherstellung der Antwortfähigkeit des Führungsteams erscheinen immer weniger zweckmäßig. Genau an diesem Punkt setzt das vorliegende Buch an und versucht, aus praktischen und theoretischen Erkenntnissen ein Konzept zur dialogorientierten Gestaltung der Unternehmensentwicklung für ein Führungskräfteteam anzubieten.[10]

Die Zielsetzung des Buches ist

Das Buch gibt hierbei die Erfahrungen und Erkenntnisse der Autoren aus zahlreichen Workshops und Einzelgesprächen zum Thema „Unternehmensentwicklung” wieder. Die vorliegenden Ausführungen sollen dabei bewusst kein Rezept im Sinne von „one fits all” darstellen. Vielmehr bilden das dem Buch zugrunde liegende Modell und die Vorgehensweisen einen Rahmen ab, der unternehmensindividuell anzupassen und zu befüllen ist.[11]

Für den Leser bietet das Buch einen vielfältigen Nutzen:

Der Grund für die Existenz dieses Buches ist das Bedürfnis von Führungskräften und Organisationsentwicklern mit Budgetverantwortung in mittelständischen und großen Unternehmen oder deren Geschäftsfeldern mit traditionellen Messsystemen (z. B. Finanzen, Qualitätsmanagement) nach einem „Werkzeug” (Vorgehenskonzept, Denkrahmen), das ihnen[12]

Ziel des Buches ist es letztendlich, eine Art intelligenten Navigator für reflektierte Entscheider zu liefern und eine Vorgehensweise zu entwickeln, um die Unternehmensentwicklung besprechbar und damit bearbeitbar zu machen!

1.3   Einladung zum Dialog

„Während ich schreibe, stelle ich mir Sie als Leser vor, wie Sie vor mir sitzen und sich mit mir interessiert unterhalten. Meine Worte werden für Sie mehr oder weniger bedeutsam sein – je nachdem, welches Bild Sie sich von mir machen. […] Es ist nicht mein Anliegen, zu überzeugen, zu gewinnen oder Sie ‚auf den rechten Weg’ zu bringen. Es liegt an Ihnen, meine Worte mit Leben zu füllen. Sind wir mit unserer Autor-Leserin/Leser-Beziehung erfolgreich, können sich neue Wege eröffnen. So, wie wir miteinander in Beziehung treten, konstruieren wir auch unsere Zusammenkunft.3“

Auf den Worten Gergens aufbauend möchten wir Sie zu einem Dialog4 einladen. Darüber hinaus möchten wir Sie auch zu einem Dialog zwischen verschiedenen Ansätzen, Theorien sowie zwischen verschiedenen Disziplinen einladen und motivieren. Wer es akzeptiert, dass sich unsere Welt und damit in der Folge auch organisationale Systeme nicht an fest vorgegebene Fächer- und Gebietsgrenzen halten, der wird sich in diesem Dialog wohler fühlen als diejenigen Menschen, die eine derartige Beachtung von Grenzen erwarten.5[13] Einen solchen Dialog zu führen, setzt voraus

„[…] dass alle Beteiligten einander zu Wort kommen lassen, dass niemand die Meinungen der anderen unterdrückt, dass jede und jeder sich bemühen zu verstehen, was die jeweils anderen meinen, dass alle bereit sind, auch die eigene Position in Frage zu stellen und zu überdenken. Einen Dialog zu führen setzt nicht voraus, dass alle Beteiligten am Ende zu einem Konsens kommen oder dies zumindest anstreben. […] Der Dialog soll nicht Vielfalt in Einfalt überführen, sondern ganz im Gegenteil die Vielstimmigkeit der Welt zum Ausdruck bringen.6“

Mit dem vorliegenden Buch möchten wir zum Nachdenken und Reflektieren anregen, alternative Perspektiven eröffnen und thematisieren, dass es mehrere denkbare Möglichkeiten gibt, den Sachverhalt und Themenkomplex „Unternehmensentwicklung” darzustellen. In diesem Sinne sollen sowohl die Perspektiven des Lesers als auch die der Autoren ergänzt und erweitert werden.

1Vgl. IBM Global CEO Study (2010).

2Vgl. Kienbaum Management Consultants (2015).

3Gergen, K. (2002), S. 10.

4Der vorliegende Text ist selbstverständlich ein Monolog aus der jeweiligen Sicht der Autoren, der jedoch einen Dialog mit dem Leser fingiert. Zu einem wirklichen bzw. echten Dialog kann der Text nur werden, wenn der Leser bereit ist, sich auf einen derartigen Dialog einzulassen. Hierzu ist es erforderlich, dass der jeweilige Leser sowohl die Position und Ansichten der Autoren sowie die eigene Perspektive und Sichtweise kritisch reflektiert.[14]

5Vgl. Steinkellner, P. (2007), S. 18.

6Gergen, K. (2002), S. 3f.