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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Print:ISBN: 978-3-7910-3631-1Bestell-Nr.: 14026-0001
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ePUB:ISBN: 978-3-7910-3875-9Bestell-Nr.: 14026-0100

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Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, Stuttgart
Satz: Dörr + Schiller GmbH, Stuttgart

November 2016

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

1   Einleitung

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Alle Unternehmen suchen nach Wegen, wie sie ihre Organisation effizient und flexibel gestalten und die Kompetenzen und Potenziale ihrer Mitarbeiter optimal nutzen können. Zudem sollen Maßnahmen zur Organisationsveränderung möglichst ohne größere Störungen umgesetzt werden. An der Tagesordnung sind aber regelmäßig Effizienzverluste, Schnittstellenprobleme und Versäumnisse bei der Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter. Und die Versuche einer Organisationsveränderung stoßen auf Skepsis, Akzeptanzprobleme oder sogar Widerstand.[2]

Daran haben auch die immer neuen zentral aufgelegten Changeprogramme in Unternehmen nicht viel ändern können, unter welcher Flagge sie auch segelten: Weder Programme zur „Gruppenarbeit“, zum „Total Quality Management“, zur „Standardisierung“, zum „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“, zu „Six Sigma“ oder zu „Ganzheitlichen Produktionssystemen“ haben bisher das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig beeinflussen können. Das Problem ist in den Unternehmen bislang weitgehend ungelöst, wie alle großen Changeprogramme der vergangenen Jahre zeigen.

Seit den 1990er-Jahren beobachten wir, dass mit immer neuen Management- und Organisationskonzepten versucht wird, die Fähigkeiten der Mitarbeiter intensiver zu nutzen und weiterzuentwickeln sowie einen ständigen Optimierungsprozess zu implementieren, der von den Mitarbeitern getragen wird. Keiner dieser Lösungsansätze hat allerdings nachhaltige Wirkung gezeigt. Nach vorübergehendem Strohfeuer werden diejenigen frustriert zurückgelassen, die sich begeistern ließen. Andere sehen sich bald in ihrer Skepsis bestätigt, dass die neuen Konzepte „sowieso nichts bringen“ und man nur abwarten muss, bis ein neuer Ansatz folgt. Denn an unterschiedlichen, konkurrierenden Aktivitäten mangelt es i. d. R. ja nicht. Jede Abteilung (Produktion, Qualitätssicherung, Personal, Organisation, Arbeitssicherheit usw.) hat ihre speziellen Werkzeuge und besonderen Maßnahmenbündel, die von operativen Bereichen angewendet werden müssen.[3]

In großen Unternehmen laufen die Initiativen oftmals ohne interne Abstimmung und Kenntnis voneinander parallel. Sie verfolgen konkurrierende Ansätze und setzen widersprüchliche Signale. Diese Vielfalt kann in den operativen Bereichen weder vollständig verstanden noch sinnvoll verarbeitet werden. Bei vielen Führungskräften und Mitarbeitern ist mit der Zeit der Eindruck entstanden, die Changekonzepte seien nur noch Mittel zum Zweck: des Machterhalts, der Konkurrenz zwischen unterschiedlichen Funktionsbereichen und Abteilungen oder der individuellen Karriereförderung. Der Unterschied zwischen hehren Zielen und nüchterner, enttäuschender Praxis wird als Gegensatz von Sagen und Tun empfunden – ein Gegensatz, der die Bereitschaft, eine Maßnahme oder ein Programm ernst zu nehmen, drastisch reduziert.

Wie kann man es besser machen? Wie kann in Bereichen eines Unternehmens ein integriertes Managementkonzept eingeführt werden, das die Mitarbeiter- und Leistungspotenziale optimal nutzt? Wie können hocheffiziente und flexible Prozesse implementiert werden, die ständig optimiert und von den Mitarbeitern getragen werden? Wie kann sichergestellt werden, dass eine wirklich nachhaltige Verankerung neuer Organisationsstrukturen gelingt? Das waren die Fragen, die uns umgetrieben haben und die nach vielen Umsetzungsprojekten in den 1990er-Jahren, in denen noch Gruppenarbeit im Zentrum der Arbeitsgestaltung zumindest im Produktionsbereich stand, schließlich zur Entwicklung des Konzepts „Prozess- und teamorientierte Arbeitsformen“ (PTA) geführt haben. Unter dem Begriff PTA wurde 2004 eine Reihe von Gestaltungsprojekten auf den Weg gebracht. Heute nach über 50 Umsetzungsprojekten und einer langen Zeit der Wirkung des PTA-Konzepts in verschiedenen Dienstleistungs-, Logistik- und Produktionsbereichen können wir eine Zwischenbewertung vornehmen.[4]

Wir haben erfreut erfahren dürfen, dass eine nachhaltige Umsetzung gelungen ist, insofern Arbeitsbereiche ein höheres Maß an Selbststeuerung erreicht haben, Mitarbeiter sich weiterhin an der ständigen Verbesserung der Prozesse beteiligen und dem notwendigen Wandel gegenüber sehr aufgeschlossen sind, weil sie das Vertrauen haben, dass ihre Interessen angemessen berücksichtigt werden. Das Besondere von PTA besteht offenbar darin, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter gerne an der Ausgestaltung mitwirken, dass sie sich das Konzept zu eigen gemacht haben, sich damit identifizieren. Daher erreicht PTA, dass die Potenziale aller Mitarbeitergruppen intensiver für betriebliche Ziele genutzt werden und ein hohes Maß an Vertrauen aufgebaut wird: Vertrauen als Basis für die nachhaltige Verankerung des Konzepts und für einen langfristig orientierten Entwicklungsprozess.

Wir erklären uns diese nachhaltige Wirkung „Prozess- und teamorientierter Arbeitsformen“ damit, dass es sich um ein integriertes Managementkonzept handelt, bei dem alle Gestaltungselemente sinnvoll aufeinander bezogen werden, so dass sie eine kohärente Gesamtlösung bewirken. Dabei ist dasselbe Konzept flexibel auf unterschiedliche Unternehmensbereiche anwendbar. Den Ansatz, verschiedene Methoden und Werkzeuge in ein ganzheitliches Konzept zu integrieren, haben auch andere unter dem Begriff „Ganzheitliche Produktionssysteme“ (vgl. Feggeler/Neuhaus 2002) realisiert. Da auch diese Konzepte nicht nur in Produktionsbereichen anwendbar sind, sprechen wir bei PTA lieber von einem „integrierten Managementsystem“.[5]

Der zentrale Unterschied von PTA gegenüber anderen ganzheitlichen Produktionssystemen besteht darin, dass nicht nur auf die Methodensammlung geachtet wird: Das heißt, die einzelnen Gestaltungselemente sind integrativ aufeinander bezogen, um ein kohärentes Gesamtsystem zu erhalten. Darüber hinaus sorgen wir durch die Art und Weise, wie diese Gestaltungselemente im Einführungsprozess gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern entwickelt und umgesetzt werden, für die Kohärenz und Verankerung des Konzepts. Zudem entsteht auch eine neue, nachhaltig wirksame Arbeitskultur, weil die Mitarbeiter ernst genommen und in einem Prozess des organisationalen Lernens mitgenommen werden. Dabei lernen sie, die Gestaltung ihrer Organisation zu verstehen und die Regeln mitzubestimmen und zu akzeptieren, die ihnen eine hocheffiziente, bereichsübergreifende, teamorientierte Form der Zusammenarbeit künftig abverlangt.[6]

Am Anfang des Umsetzungsprozesses steht Vertrauen: Vertrauen in die Fähigkeiten und den Willen der Mitarbeiter, sich für ihre Aufgaben zu engagieren, Verantwortung zu übernehmen und sich für die ständige Verbesserung der Prozesse einzusetzen, Vertrauen darin, dass sie gerne etwas für den Erfolg ihres Unternehmens beitragen wollen und auch offen für weitere Veränderungen sind. Das Besondere an Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen ist die sehr enge Verknüpfung von vertrauensbasiertem, mitarbeitergetragenem Einführungsprozess mit neun Elementen der integrierten, ganzheitlichen Gestaltung. Diese Verknüpfung ermöglicht eine Nachhaltigkeit der Verankerung des Arbeitssystems, indem eine Arbeitskultur entwickelt wird, die auf Vertrauen und Selbstorganisation beruht und die Wandlungsfähigkeit des Arbeitssystems ermöglicht.

Dieses Buch stellt das Konzept PTA ausführlich vor und beschreibt, wie wir den Organisationswandel gestalten, um eine nachhaltige Verankerung eines modernen, ganzheitlichen Managementkonzepts zu erreichen. Es ist so aufgebaut, dass wir im Kapitel 2 zunächst über die mit der Umsetzung von Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen erzielten Ergebnisse berichten. Da seit 2004 mit dem Konzept Umsetzungsprojekte realisiert worden sind, können wir auf eine langjährige Erfahrung zurückblicken. Die Frage stellt sich, was rückblickend betrachtet die Besonderheiten dieses Ansatzes eines ganzheitlichen Managementsystems sind. Dabei springt die Nachhaltigkeit der Umsetzung des Konzepts ins Auge. Mehr als zehn Jahre später verstehen sich die Einheiten als PTA-Betrieb, sie verwenden die PTA-Werkzeuge weiter und suchen die Stärken des Konzepts zu wahren. Deshalb überlegen wir in Kapitel 3, unter welchen Bedingungen eine Arbeitsorganisation das Kriterium der Nachhaltigkeit erfüllen kann und wodurch die Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen nachhaltig geworden sind. Unter Rückgriff auf die Diskussion zu „Ganzheitlichen Produktionssystemen“ arbeiten wir den Stellenwert von Methoden und Werkzeugen sowie den Einführungsprozess heraus und beschreiben die Besonderheit von PTA näher, Gestaltungselemente und Einführungsprozess in besonderer Weise zu verknüpfen, wie wir es bislang von anderen Managementansätzen nicht kennen. Das Kapitel endet mit einer Beschreibung von sieben Schlüsseldimensionen zu Gestaltung der Nachhaltigkeit, die den Ansatz von Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen generell charakterisieren.[7]

In Kapitel 4 schauen wir uns den Einführungsprozess einer neuen Arbeitsorganisation genauer an. Ausgangspunkt war die persönliche Erfahrung der Autorin, dass Vertrauen im Sinne einer echten Mitarbeiterorientierung und getragen von Wertschätzung und Respekt den Schlüssel für eine nachhaltige Umsetzung bedeutet. Unter Rückgriff auf jüngere wissenschaftliche Literatur zum Thema Vertrauen können wir die Anforderungen und Bedingungen für Vertrauen in Unternehmen näher bestimmen. Ein Einführungsprozess, der von Anfang an auf Vertrauen setzt, kann nur erfolgreich sein, wenn er sich an bestimmten Prinzipien für die Gestaltung des Einführungsprozesses orientiert. Dann folgt eine genaue Darstellung der konkreten Arbeitsschritte der Einführung von Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen in Kapitel 4.3 mit Vorbereitungsphase, Konzeptionsphase und Umsetzungsphase.[8]

In Kapitel 5 werden die neun Elemente des integrierten Konzepts Prozess- und teamorientierter Arbeitsformen jeweils genau beschrieben, die während des Einführungsprozesses schrittweise umgesetzt werden. Dabei gehen wir von einer Bestimmung des Nutzens des jeweiligen Gestaltungselements aus, um dann detailliert Ziele, Vorgehen, Instrumente und Gestaltungsanforderungen themenbezogen zu erörtern. Zum Schluss fassen wir in Kapitel 6 die Ergebnisse zusammen und denken darüber nach, inwieweit Prozess- und teamorientierte Arbeitsformen für die Bewältigung zukünftiger Herausforderungen von Bedeutung sind.

Vielleicht werden Sie mit ein wenig Überraschung feststellen, dass der Gestaltungsansatz mehr als zehn Jahre nach seiner ersten Einführung in der Praxis noch erstaunlich aktuell und passend ist. Denn er schafft eine wandlungsfähige Arbeitsorganisation und Arbeitskultur, mit der Mitarbeiter bereit und fähig sind, Wandel zu gestalten, und mit der es möglich ist, alle erforderlichen Anforderungen, die ein Arbeitssystem bewältigen muss, auch zu erfüllen. Und er ist anschlussfähig für aktuelle Herausforderungen.[9]

2   Was bleibt mehr als zehn Jahre nach der Einführung des ersten PTA-Konzepts und was kann man daraus lernen?

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Produktions- und Dienstleistungsunternehmen sind heute zunehmend in internationale Wertschöpfungsketten eingebunden und werden mit steigenden Anforderungen an Flexibilität, Qualität, Produktivität und Veränderungsfähigkeit konfrontiert. Als Folge der globalen Arbeitsteilung hat die Komplexität der Anforderungen, die durch die Produktions- und Arbeitsorganisation zu bewältigen sind, enorm zugenommen. Dies liegt daran, dass widersprüchliche Ziele, also Qualität und Kosten, Effizienz und Innovation gleichzeitig optimiert werden müssen. Zudem müssen in der Zusammenarbeit immer mehr Schnittstellen im Unternehmen und entlang der Wertschöpfungskette auch darüber hinaus beherrscht werden. Damit Unternehmen die Komplexität und Widersprüche noch bewältigen können, setzen sie auf eine Dezentralisierung der Organisation, auf Prozessorientierung und Standardisierung. Eine zentrale Rolle spielt zudem die von den Mitarbeitern getragene kontinuierliche Verbesserung der Prozesse, um eine laufende Optimierung und Effizienzsteigerung zu ermöglichen.

Die zu meisternde Komplexität ist in den vergangenen Jahren auch dadurch angestiegen, dass die Weltwirtschaft dynamischer und unberechenbarer geworden ist. Die Finanzkrise hat dies drastisch vor Augen geführt. Unternehmen müssen also nicht nur Flexibilität zeigen, sondern auch schnell reagieren und ihre Strukturen an neue Bedingungen anpassen können. Hindernisse liegen darin, dass Produktionsanlagen für bestimmte Zwecke hin ausgelegt, Prozesse und Abläufe auf höchste Effizienz hin optimiert wurden und die Mitarbeiter spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen aufgebaut haben. Hier größere Veränderungen vorzunehmen, stellt nicht nur vorher getätigte Investitionen infrage. Es geht vielmehr darum, dass Organisationsstrukturen wieder umgebaut werden müssen und v. a. die beteiligten Menschen vor die Aufgabe gestellt werden, etwas Neues zu lernen und ihr Verhalten individuell und als „Mannschaft“ zu verändern. Das „Organisationslernen“ ist Wettbewerbsfaktor geworden. Unternehmen, die diesen Struktur- und Verhaltenswandel schnell, reibungsarm und effizient vollziehen können, haben deutliche Vorteile nicht nur auf der Kostenseite. Vielmehr verlängert sich durch Schnelligkeit die Zeit, in der sie einen durch Innovation erarbeiteten Vorsprung vor den Wettbewerbern nutzen und damit Marktpositionen behaupten können. Schnelligkeit und Lernfähigkeit hilft auch, um auf „disruptive“ Veränderungen mit neuen Geschäftsmodellen reagieren zu können (vgl. Christensen 2013).[10]

Unter dem Stichwort „Wandlungsfähigkeit“ diskutieren Ingenieure anlageintensiver Produktionsunternehmen (vgl. Nyhuis/Reinhardt/Abele 2008), wie sie bereits bei der Auslegung von technischen Anlagen die Notwendigkeit einer schnellen und problemlosen Anpassung im Strukturwandel berücksichtigen können. Der Gedanke ist, dass die Anlagen in ihrem Wesen nicht starr, nicht nur flexibel, sondern sogar wandelbar sind, d. h. sie mit möglichst geringem Aufwand auch anders genutzt werden können (vgl. Kasten).[11]

Hintergrund
Elemente der Wandlungsfähigkeit

Wandlungsfähigkeit zielt darauf ab, Veränderungen in Organisation und Technologie umsetzen zu können, ohne durch zu enge Machbarkeitsgrenzen, die in der Konzeption eines Produktionssystems liegen, daran gehindert zu werden. Die Produktionssysteme werden also zu Beginn so gestaltet, dass sie Spielräume bieten, um zu einem späteren Zeitpunkt zuvor nicht geplante Funktionen einbauen zu können.

Fünf Gestaltungsprinzipien befähigen zum Wandel (vgl. Heinen/Rimpau/Wörn 2008, S. 28):

  • Universalität: Das Produktionssystem kann von vornherein verschiedene Anforderungen bzgl. Technologie oder Produkten erfüllen.

  • Mobilität: Elemente sind nicht fest verankert, sondern können mit geringem Aufwand bewegt werden, um sie ggf. anders anordnen zu können.

  • Skalierbarkeit: Die Auslegung ermöglicht die technische, räumliche oder personelle Erweiterung bzw. Verkleinerung.

  • Modularität: Das Produktionssystem besteht aus Elementen, die untereinander leicht austausch- und kombinierbar sind.

  • Kompatibilität: Die Elemente sind untereinander vernetzungsfähig, da z. B. bei der Software durchgängig einheitliche Schnittstellen geschaffen werden.

Man ahnt, dass das prinzipiell zukunftsoffene Prinzip der Wandlungsfähigkeit in einem gewissen Spannungsverhältnis zur Lean Production stehen kann, bei der vorgehaltene Ressourcen für eine mögliche Anpassung und zur flexiblen Reaktion auf veränderte Marktbedingungen für Verschwendung gehalten werden (vgl. Schulze u. a. 2008; Zanker/Schwarz-Kocher/Kötter 2016). Wir kommen darauf in Kapitel 3 zurück.[12]

Der Gedanke der Wandlungsfähigkeit lässt sich auf die Aspekte Organisation und Personal übertragen (vgl. Gerst 2008): die Arbeitsorganisation von Beginn an so auszulegen, dass Wandlungsfähigkeit zu ihren Strukturmerkmalen gehört. Dieser Gedanke ist weitreichend, wenn wir uns in Erinnerung rufen, wie schwer es gewesen ist, Arbeitskapazität, Qualifikation und den Umgang mit Arbeitszeit zu flexibilisieren. Wandlungsfähigkeit verlangt nun, die Arbeits- und Leistungsprozesse so zu organisieren und die entsprechenden Kompetenzen der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, Veränderungen möglichst selbstgesteuert umzusetzen. Sie müssen auch von ihrer Grundmotivation her darauf eingestellt werden, Veränderungen aktiv mitzutragen, statt sie verzögert umzusetzen oder gar zu blockieren.

Von Mitarbeitern getragene Prozessverbesserungen sind also nicht nur zur Steigerung der Effizienz wichtig, sie sind auch entscheidend dafür, einen Wandel zu realisieren und möglichst rasch wieder Stabilität zu erreichen. Für das Abschöpfen von Innovationsrenten ist es maßgeblich, wie schnell es gelingt, nach einer Strukturveränderung wieder stabile, hocheffiziente und zuverlässige Arbeits- und Produktionsprozesse zu erhalten. Der Nutzen einer wandlungsfähigen Organisation ist in dynamischen Marktsituationen daher ausgesprochen hoch.[13]

Der Wettbewerbserfolg der Unternehmen wird also immer stärker von menschlichen Fähigkeiten und dem Zusammenwirken aller Kräfte im Unternehmen bestimmt. Einerseits müssen die Mitarbeiter lernen, die Prozesse ständig zu verbessern, und sie müssen dafür gewonnen werden, sich aus eigenem Antrieb dafür einzusetzen. Andererseits sollen die Mitarbeiter offen für Veränderungen sein, die damit verbundenen Unsicherheiten und Risiken aushalten sowie den Wandel am besten aktiv mitgestalten.

Je mehr den Unternehmen heute weltweit eine vergleichbare technologische Ausstattung zur Verfügung steht, desto mehr kommt es für den Wettbewerbserfolg auf ihre besondere Fähigkeit an, die vorhandenen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter gezielt weiterzuentwickeln und zu nutzen (vgl. Latniak 2013). Kompetenz macht im globalen Wettbewerb den Unterschied aus, weil anders als Maschinen oder Anlagen das Humankapital auf dem Markt eben nicht eingekauft, sondern nur selbst über einen längeren Zeitraum hinweg entwickelt werden kann (vgl. Simon 2007, S. 247).

Dabei stellt sich jedoch ein Problem, das oft übersehen wird: Sowohl das für die Kompetenzentwicklung notwendige Lernen als auch das erweiterte Arbeitsengagement beruhen letztlich auf Freiwilligkeit und können nicht erzwungen werden. Für den Erfolg moderner Produktionskonzepte ist daher die Gewinnung und Sicherung des freiwilligen Engagements der Beschäftigten für den kontinuierlichen Verbesserungs- und Rationalisierungsprozess und das individuelle wie auch organisationale Lernen eine zwingende und unverzichtbare Voraussetzung (vgl. Hardwig 2007).[14]

Dies wirft die praktische Frage auf, wie dieses Problem am besten zu lösen ist. Antworten dazu müssen die verfügbaren Management- und Produktionskonzepte liefern, wenn sie für die Aufgaben der Zukunft (Sicherung ständiger Verbesserung, Bewältigung zunehmender Komplexität sowie Realisierung von Wandlungsfähigkeit) gerüstet sein wollen. Sie müssen einen Lösungsansatz bereithalten, der die nachhaltige Bereitschaft der Beschäftigten sicherstellt, sich langfristig und auch aus eigenem Antrieb um die ständige Optimierung der Produktions- und Logistikprozesse zu kümmern und allfällige Reorganisationen und Veränderungsprozesse aktiv mitzutragen.

Erst heute – im Rückblick – können wir das Managementkonzept der „Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen“ (PTA) als einen Beitrag zur Lösung dieser Aufgabe beschreiben, eine effiziente, sich ständig weiterentwickelnde und auch wandlungsfähige Organisation zu realisieren. Als PTA vor mehr als zehn Jahren entwickelt wurde, orientierten wir uns an den konkreten praktischen Anforderungen. PTA wurde ab 2004 in zahlreichen Produktionsbereichen eines großen Chemieunternehmens eingeführt und hat sich in den Jahren danach in unterschiedlichen Bereichen der Produktion, der Technik und der Logistik sowie bei Marketing und Administration bewährt, da es sich um ein Konzept handelt, das sowohl die Besonderheiten der jeweiligen Einsatzbereiche als auch die jeweiligen Ziele des Managements in hohem Maße zu berücksichtigen erlaubt.[15]

Nach mehr als zehn Jahren Umsetzung lässt sich heute gut beurteilen, welche langfristigen Effekte PTA in der Praxis erzielt und über welches Lösungspotenzial PTA verfügt. Die bemerkenswerte Beobachtung ist nämlich, dass PTA-Einheiten beide oben formulierten Herausforderungen meistern können: Zum einen haben sich die Mitarbeiter in ungewöhnlich hohem Maße und langfristig für die kontinuierliche Verbesserung engagiert. Sie konnten sich mit dem Managementkonzept identifizieren und haben die damit verbundenen neuen Formen der Führung und Zusammenarbeit sowie die deutlich erweiterte Verantwortung für die ständige Weiterentwicklung des Arbeitssystems im Arbeitsalltag nach einer gewissen Zeit des Lernens gerne angenommen. Damit wurde praktisch eine viel umfassenderer Einsatz der Fähigkeiten und der Kompetenzen der Beschäftigten realisiert, als dies zuvor möglich war, mit erheblichen Vorteilen aus Sicht des Managements für die Wirtschaftlichkeit, aber auch mit erheblichen Vorteilen für die Mitarbeiter, die sich in ihrem Beruf stärker einbringen und entwickeln können und ein wesentlich angenehmeres Klima der Kommunikation und Zusammenarbeit erleben. Zum anderen haben PTA-Einheiten den Strukturwandel besser bewältigt.

Was bleibt nach zehn Jahren? Natürlich hält sich in einem Großunternehmen kein Managementkonzept mehr als zehn Jahre unverändert. Immer neue und schneller aufeinanderfolgende Herausforderungen erzeugen Handlungsdruck und führen dazu, dass immer neue und unterschiedliche Innovationsansätze und Managementsysteme nacheinander eingesetzt werden. Dies wirft die Frage auf, wie das PTA-System diese Veränderungen aufgenommen und verarbeitet hat und wo Führungskräfte und Mitarbeiter heute einen relevanten Unterschied sehen. Denn mit PTA ist etwas ziemlich Seltenes in der Rationalisierungslandschaft geschehen: Das prozess- und teamorientierte Arbeiten hat sich dauerhaft etabliert und ist nachhaltiger Bestandteil der Arbeitskultur geworden. Nachdem die Mitarbeiter vor der Einführung von PTA Sorge hatten, die neue Verantwortung zu übernehmen, verteidigen die Beschäftigten nun ihre erweiterte Verantwortung und Einbindung in die Rationalisierungsprozesse. Sie fordern eine partizipative Form der Prozessverbesserung. Führungskräfte unterstützen das Beibehalten der erweiterten Handlungsspielräume und die Nutzung der kreativen Potenziale ihrer Mitarbeiter. Was ist nun das Besondere an den Prozess-und teamorientierten Arbeitsformen?[16]

2.1   Die Entwicklung Prozess- und teamorientierter Arbeitsformen

Die meisten großen Unternehmen haben in den 1990er-Jahren mit teilautonomer Gruppenarbeit experimentiert. Dabei war die Umsetzung im Maschinenbau und in der Automobilindustrie stärker verbreitet, während sie in der chemischen Industrie eher eine Ausnahme bildete. Die Autorin wurde 1998 mit der Umsetzung von Gruppenarbeit beauftragt und konnte schnell erkennen, dass tief greifende Veränderungen notwendig waren, um die aufgestauten Probleme der tayloristischen Organisation zu lösen: viele Schnittstellen, ausgeprägte Funktionsorientierung und starkes Abteilungsdenken, fehlende Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter, geringe Kundenorientierung. Versucht wurde damals, mit zahlreichen, unverbunden nebeneinander betriebenen Managementkonzepten wie Total Quality Management (TQM), Responsible Care, Lernende Organisation, Benchmarking oder Business Reengineering dieser Probleme Herr zu werden (vgl. Abb. 1). Unterschiedliche Abteilungen waren mit den Konzepten betraut. Es wurden Veränderungssignale gesendet, die untereinander nicht abgestimmt waren und deshalb an die Bereiche nicht selten widersprüchliche Anforderungen gestellt haben. Das zweite Problem war die geringe Halbwertszeit der Managementkonzepte: Kaum war teilautonome Gruppenarbeit gestartet, wurde mit Experten KVP bereits das nächste Konzept umgesetzt, was bei den Mitarbeitern Zweifel an der Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit der Veränderungsbemühungen geweckt hat. Oft wurde die Frage gestellt, ob es sich überhaupt lohnte, sich zu engagieren, wenn schon bald „die nächste Sau durchs Dorf getrieben wird“.[17]

Das Bedürfnis nach einem verlässlichen, ganzheitlichen Konzept, das ein stringentes und lückenloses Zusammenwirken seiner Elemente ermöglicht, stand daher am Anfang von Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen. Sie sollten eine klare Ausrichtung und nachhaltige Orientierung ermöglichen. PTA stand mit dieser Wendung nicht allein. Nachdem zu Beginn der 1990er-Jahre noch Lean Production weithin als „Best Practice“ gehandelt worden war (vgl. Womack/Jones 1994), führte man inzwischen die Wettbewerbsstärke Toyotas stärker darauf zurück, dass es gelungen war, ein abgestimmtes Gesamtsystem zu etablieren, das auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist (vgl. Dombrowski/Mielke 2015, S. 19). So entstand das Konzept der „Ganzheitlichen Produktionssysteme“ (GPS).[18]

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Abb. 1: Methodenvielfalt als Hintergrund der PTA-Konzeptentwicklung

„Ganzheitliche Produktionssysteme setzen da an, wo es gilt, ungeordnete und unabgestimmte Methodenvielfalt zu bereinigen und übersichtliche, vernetzte Strukturen und abgestimmte Prozesse zu schaffen. Sie haben das Ziel, durch die Einbindung von Methoden und Instrumenten in ein Gesamtsystem, das als Ordnungsrahmen dient, deren sinnvollen und zielgerichteten Einsatz zu gewährleisten. In der Regel werden dazu die einzelnen Elemente hinsichtlich Prinzip, Methode, Standard, Werkzeug und deren Verknüpfung beschrieben und dargestellt, was deren Anwendung erleichtert.“

Feggeler/Neuhaus (2002, S. 20)

In dieser Hinsicht kann PTA als ein „Ganzheitliches Produktionssystem“ (GPS) bezeichnet werden. Der Begriff ist keineswegs auf das Kopieren des Toyota-Produktionssystems beschränkt. GPS sind inzwischen sogar in einer VDI-Richtlinie (VDI 2870-1 2012) geregelt, in der ausdrücklich darauf hingewiesen wird, dass auch Elemente des Taylorismus oder innovativer Arbeitsformen in ein GPS integriert werden. Es geht darum, „das Beste aus den unterschiedlichen Produktionswelten systematisch nutzbar zu machen“ (Zanker/Schwarz-Kocher/Kötter 2016, S. 3).[19]

Mit den ersten Umsetzungserfahrungen mit PTA wuchs die Überzeugung, dass der Kern nicht – wie bei teilautonomer Gruppenarbeit – in der Selbstorganisation der Teams liegt, sondern in der Organisation eines Gesamtzusammenhangs von Führungs-, Arbeits- und Leistungsprozessen, der eine stärkere Selbststeuerung operativer Teams ermöglicht. Nach sieben Projekten in der Zeit ab 1998, mit denen quasi an einer zukunftsfähigen Konzeption gearbeitet wurde, konnte 2004 eine Betriebsvereinbarung zu „Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen“ abgeschlossen und in neun Betrieben die Umsetzung gestartet werden. Bis Ende 2008 wurde in 30 Betrieben bzw. Bereichen PTA umgesetzt.

Sehr schnell machte die Runde, dass das Konzept eine wirksame Veränderung bewirkte. Für die internen Prozessbegleiter war es damals nicht schwer, die Betriebsleiter aus PTA-Betrieben dafür zu gewinnen, bei ihren Kollegen Werbung für PTA zu machen. Dies erklärt die starke Verbreitung in kurzer Zeit. Folgende Argumente sprachen damals für PTA:

„Ich sehe PTA als die Arbeitsorganisationsform der Zukunft an: Mit ihr wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess fest verankert, der alle Mitarbeiter einbezieht. Nur diejenigen Firmen werden in der Zukunft am effizientesten arbeiten, denen es gelingt, die Erfahrung und Kreativität aller Mitarbeiter in den Arbeitsprozess einzubringen. (…) Wer keinen kooperativen Führungsstil pflegt, wird sich bei PTA kräftig umstellen müssen. Wer Führen als Hilfe für den Mitarbeiter versteht, seine Fähigkeiten voll zum Einsatz zu bringen, der hat mit PTA keine Probleme.“[21]

Senior Vice President

2.2   Ergebnisse der Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen

Die gerade beschriebenen Argumente bewegten zwar die damaligen Betriebsleiter, sich mit PTA zu beschäftigen und dieses neue Konzept umzusetzen. Sie lassen das Besondere des neuen Konzepts aber irgendwie nicht richtig erkennbar werden. Die Frage, was das Besondere der Erfahrungen mit dem PTA-Konzept ausmacht, hat uns weiter beschäftigt. Deshalb wurden Prozessbegleiter, Prozessmanager, Manager oder Auditoren von PTA-Einheiten zehn Jahre später in Vieraugengesprächen interviewt, um herauszufinden, was PTA im Rückblick für die Beteiligten bedeutet. Wie bewerten sie ihre Erfahrung mit PTA? Was haben sie als persönliche Erfahrung in ihre aktuellen, neuen Rollen mitgenommen? Keiner befand sich noch in der gleichen Position, die meisten Gesprächspartner hatten inzwischen auch den Bereich gewechselt. Sie zeichneten zehn Jahre später nun folgendes Bild über ihre Erfahrungen mit PTA.

Meinungen aus Mitarbeiterbefragungen

Das übergeordnete Stichwort lautet „Kulturwandel“. Es mischte sich unter alle Beschreibungen und nicht immer war es für die Befragten einfach, in Worten auszudrücken, was diese andere Kultur ausmacht: „Die Idee hat mich begeistert. Wir hatten immer schon Ziele im Betrieb und die mit der Mannschaft abgestimmt. Aber es war kein allumfassendes Gebilde. (…) Ich fand PTA deswegen spannend, weil es um Kultur ging. Der Betrieb, den ich übernommen habe, hatte nicht die Kultur, wie ich zusammenarbeiten wollte. Da habe ich gesehen, jetzt mit PTA kann ich beides tun, Effizienz und Kultur ändern“[22] (Betriebsleiter N). Ein greifbarer Aspekt dieser neuen Kultur war eine neue, intensivere Qualität der Zusammenarbeit unter Beteiligung aller Mitarbeiter: „Ich finde es immer wieder schön bei PTA, dass sich jeder Mitarbeiter – ob er im Magazin sitzt, in der Meisterei sitzt, die Anlage fährt oder was – einbringen kann. Er kann Wünsche äußern, Themen mitbearbeiten“ (Prozessbegleiter C).

Dahinter steckt eine grundlegende Werte-Orientierung, die in den Beschreibungen der Befragten immer wieder aufscheint: Es geht um Anerkennung und Wertschätzung aller Mitarbeiter, es geht um eine Mannschaftsorientierung und es geht darum, den Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, in ihrem beruflichen Umfeld mehr zu bewirken, indem sie gemeinsam mehr erreichen. Der damalige Betriebsleiter S sagte: „Der Vorteil von PTA war, dass man mannschaftsdienlich agiert hat. Weil es zum eigenen Wohl war.“ Betriebsleiter N charakterisiert diese Werte-Orientierung so: „Ich werde als Mensch wertgeschätzt und kann etwas beitragen.“

Der dazu passende Führungsstil lässt sich so beschreiben: „Bei PTA ist der Schwerpunkt das Team, d. h. Führen von Teams mit Zielen (…) mit dem Ergebnis, dass die Mannschaft leichter zu führen war“[23] (Betriebsleiter S). Prozessbegleiter C ergänzt: „Diese Ziele haben wir uns gesteckt und die kamen immer bei raus. Meist haben wir sie übererreicht. Da kommt mehr bei rum als ich sonstwo gesehen habe.“ Erklären kann man sich diese Bereitschaft, sich führen zu lassen, damit, dass die Mitarbeiter etwas von ihrer Beteiligung haben: „KVP ging auf Optimierungen im Betrieb, auch auf Sicherheit. Es wurde festgehalten, wer macht was bis wann. Dann wurde das verfolgt und das brachte die Akzeptanz: Weil die Leute gesehen haben, das stört uns schon lange und jetzt passiert auch was. Wenn man diesen Dingen die entsprechende Wichtigkeit zumisst, dann führt das zu einer hohen Akzeptanz” (Betriebsleiter S). Auch andere berichten, dass sie als wesentliches Merkmal von PTA sehen, dass ein transparentes System wechselseitiger Verpflichtung und Verbindlichkeit entsteht: „Ja früher, da haben die Leute dem Meister was gesagt. Der hat es auf einen Zettel geschrieben und dann auf den Tisch gelegt und dann kam der nächste Zettel oben drauf und es wurde vergessen. (…) Im Themenspeicher wird es sichtbar wie ein Stern, der da am Himmel leuchtet. Im Themenspeicher wird nichts mehr vergessen“ (Prozessbegleiter C).

Die Mannschaftsorientierung schlägt sich v. a. in einem veränderten Umgang mit Verbesserungen nieder. Die Mitarbeiter übernehmen die ihnen übertragene Verantwortung und interpretieren ihre Aufgabe anders: „Und das ist es ja, ich muss im Kopf umschalten und ich muss sagen: KVP ist Teil meiner Arbeit, ich muss mich damit beschäftigen – das muss ich in meinem Kopf. Ich komme nicht her und produziere nur Produkt XY, sondern ich denke auch darüber nach, wie man das auch verbessern kann. Wo tritt ein Problem auf, wo kann man was weglassen, was schneller machen, damit ich wieder ein Stück schneller werde. Das soll auch Teil meiner Arbeit sein“[24] (Prozessbegleiter C). Genau um dieses Umschalten im Kopf, um diese erweiterte Verantwortungsübernahme geht es: „Was ändert sich, wie ändern sich die Leute, wie kriege ich die dazu, dass die wirklich mitmachen, dass die sich um die Anlage kümmern, (…) ich nenn’s mal diese Selbststeuerung“ (Prozessbegleiter C). Es gelingt mit PTA, Verantwortung an die operativen Mitarbeiter zu übertragen und sie zum engagierten Mitmachen zu motivieren.

Alle Gesprächspartner berichten auch von persönlichen Herausforderungen und Veränderungen, die mit PTA verbunden sind. Das betrifft zum einen und v. a. die Führungskräfte, die Aufgaben delegieren und lernen, ihr Aufgabenfeld zu verändern: „Das führte dazu, dass sich die Meister etwas entmachtet fühlten. Es dauerte schon ein paar Monate, bis sie gemerkt haben, wir haben etwas weniger Verantwortung und können uns – weil wir den ganzen Tag da sind – um die Ausbildung der Mannschaften, das Koordinieren, die Instandhaltung und Wartung und um die Prozessverbesserungen kümmern. Und die Schichtführer, die kamen dann zu mir und sagten: ‚Vielleicht sollten wir es doch so lassen, wie es vorher war.’ Sie haben die Entscheidung gefordert, aber dann gemerkt, was es bedeutet. Da habe ich ihnen gesagt, ich mache nichts rückgängig, ihr werdet sehen, ihr werdet die Verantwortung tragen können. Da haben sie gemurrt, aber irgendwann war das auch so“[25] (Betriebsleiter S).

Jede Ebene muss mit der neu übertragenen Verantwortung zurechtkommen. Ein ehemaliger Prozessbegleiter erzählt: „Wir haben immer auf das Wollen, Können, Dürfen gedrängt. Wir haben immer von den Führungskräften verlangt, sie sollen loslassen, aber nicht hinfallen lassen. Nicht die Arbeit hinschmeißen und sich hinten reinsetzen und sagen: ‚Ich habe doch gleich gesagt, es funktioniert nicht.’ (…) Aber auch hier haben wir durch die PTA-Ausbildung und durch das Rückgrat unseres Betriebsleiters – zum Glück – einen Meister hier ausbremsen können, der immer meinte, die Marschrichtung vorgeben zu müssen. Da sind wir einen großen Schritt weitergekommen“ (Prozessbegleiter C).

Aber auch die Mitarbeiter, die in die Teamführerrolle gelangt sind, haben sich entwickelt: „So wurden aus Mauerblümchen Mitarbeiter erster Klasse. Das kann ich ganz klar festmachen an Schichtführern, die ich neu in die Position gebracht habe. Die haben sich gigantisch entwickelt. Was man ihnen nicht zugetraut hatte. Wo man nicht dachte, dass die mal in Führungspositionen kommen. Die mit einem Mal gemerkt haben, sie können das. Sie können vor Leuten richtig reden. Richtig gute Mitarbeiterentwicklung!“ (Betriebsleiter N). Und alles in allem wird festgestellt: „Ich meine, dass gerade das, was heute gefordert wird von Mitarbeitern: Immer weniger Mitarbeiter machen immer mehr, die Aufgaben, Anforderungsprofile werden immer komplexer. Solche Aufgaben zu bewältigen, dafür ist PTA sehr gut geeignet“[26] (Betriebsleiter K).

Woran erkennen die Gesprächspartner, dass sie mit PTA eine relevante Veränderung eingeleitet haben? Sie erkennen dies sowohl an wirtschaftlich messbaren Kennzahlen – wie oben erwähnt – als auch an sozialen und kulturellen Effekten: „Der Haupteffekt war für mich, dass die Unfallzahlen runtergehen, die Krankenstände sind runtergegangen, das waren die Hard Facts. Bei den Kollegen hatte ich den Eindruck, es hat ihnen mehr Spaß gemacht und es war eine bessere Stimmung. Dann war die Kommunikation besser und zwar zwischen den Ebenen und im zeitlichen Versatz. Was ich dann noch erkannt habe: Die Beteiligung an Weihnachtsfeiern hat zugenommen, aber das ist alles schwer zu messen. Was ich sehen konnte, das ging jedenfalls in die richtige Richtung. Oder die Verbesserungsvorschläge…“ (Betriebsleiter K). Andere haben Ergebnisse professioneller Mitarbeiterbefragungen als Belege angeführt, weil sich nach Jahren deutliche Verbesserungen in der Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit ergeben haben (vgl. Abb. 2): „Es gibt professionelle Umfragen bei uns, da haben wir gesehen, dass wir uns deutlich verändert haben. Das war für mich ein Kriterium und das war mir wichtig, dass es für mich sichtbar war“ (Betriebsleiter N).[27]

2008 ist der Prozentanteil der
Mitarbeiter, der diese Frage mit „sehr gut“
oder „gut“beantwortet hat,
im Vergleich zu 2005 um
23,5 % gestiegen
2008 ist der Prozentanteil der
Mitarbeiter, der diese Frage mit „selten“
oder „nie“ beantwortet hat,
im Vergleich zu 2005 um
17,1 % gesunken
Veränderung von 2005 bis 2008„sehr gut“
und „gut“
„durchschnittlich“„selten“
und „nie“
Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit den Kollegen der anderen Schichten?23,5 %–6, 4 %–17,1 %
Wie beurteilen Sie insgesamt das Führungsverhalten Ihres direkten Vorgesetzten?8,2 %–2,1 %–6,1 %
„immer“ und „meistens“„manchmal“„selten“ und „nie“
Werden Probleme in Ihrem Arbeitsumfeld offen angesprochen?18,2 %–9,8 %–8,4 %
Bringen Sie von sich aus Anregungen vor, die das Arbeitsergebnis oder die Zusammenarbeit in Ihrem Arbeitsgebiet verbessern?25,1 %–19,0 %–6,0 %
Werden Sie bei der Umsetzung neuer Ideen
ausreichend unterstützt?
16,1 %–10,6 %–5,5 %
Würden Sie Ihren Freunden und Bekannten unser Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen?27,4 %–10,6 %–16,8 %

Abb. 2: Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen in Betrieben vor und drei Jahre nach
PTA-Einführung im Vergleich

Auffällig ist, wie stark sich die Betriebsleiter durch interne, unabhängige Audits bestätigt gefühlt haben: „Es gibt ein sehr gefürchtetes internes Audit. (…) Da werden [in Anlehnung an das EFQM-Modell] Ermöglichungsfaktoren wie Sicherheit, Mitarbeiterzufriedenheit etc. erhoben. Das Audit geht über mehrere Tage. Man kriegt dann die Leistung bescheinigt, wobei die schlechteste Note in einer Dimension zählt. Das ist deshalb gefürchtet: Wenn man überall gut ist, aber in einer Dimension nicht, dann war es das. Es gab in dem Bereich vor PTA ein sagen wir verbesserungsbedürftiges Ergebnis bei diesem Audit. Dann kam PTA und wir haben ein Superergebnis bekommen. (…). Der Auditor hat seinem Vorgesetzten ausdrücklich reingeschrieben, dass in dem Betrieb ‚vorbildlich’ gearbeitet wird. Von ‚verbesserungsbedürftig’ zu ‚vorbildlich’...”[28] (Betriebsleiter N). Auch sein Kollege bestätigt: „Ich bin durch alle Audits problemlos durchgekommen, da wird ja Kommunikation, Führung tausendmal abgefragt. Da kriegen die alles mit. (…) Das sind die Dinge, wo man dann halt glänzen kann. (…) Besser konnten sich die Auditoren kaum vorstellen, wie man den Betrieb managen kann” (Betriebsleiter K). Und wie uns ein Auditor berichtete, waren ihm mehrere PTA-Betriebe besonders aufgefallen, die er auditiert hatte, weil sie besonders auffällig gute Ergebnisse erzielt hatten, da sie so systematisch und transparent geführt wurden.

Wie man sehen kann, sind die Gesprächspartner vom PTA-System restlos überzeugt und doch haben sie Schwierigkeiten, PTA weiter umzusetzen: die einen, weil sie im Zuge der eigenen Karriereentwicklung den Bereich verlassen haben, die anderen, weil im Zeitablauf weitere Managementkonzepte eingeführt wurden. Dies hatte zur Folge, dass wichtige Elemente und Werkzeuge des PTA-Konzepts nicht mehr in der bisherigen Form eingesetzt werden konnten. In die neuen Konzepte wurden zwar viele Elemente aus dem PTA-Konzept übernommen. Sie wurden jedoch in einen anderen Zusammenhang gestellt, so dass sie nicht mehr wie zuvor funktionierten. Dennoch galt: „Durch die PTA-Erfahrung war es leichter, die Neueinführungen zu realisieren, weil Vorerfahrungen vorlagen“[29] (Prozessbegleiter C): sowohl konkret nutzbare Erfahrungen beispielsweise mit dem KVP oder der arbeitsplatzbezogenen Qualifizierung als auch eine veränderte, offene und unvoreingenommene Haltung gegenüber Veränderungen und einem gewachsenen Vertrauen der Mitarbeiter, dass ihnen eine Beteiligung an dem Changeprozess nicht schaden wird.

Die Manager und Prozessbegleiter, die ihren PTA-Bereich verlassen hatten, haben eine ambivalente Erfahrung gemacht: Zum einen haben sie mit dem PTA-System ihre Sicht auf die Führung eines Betriebs nachdrücklich verändert, zum anderen können sie diese Erfahrung nur ansatzweise in ihren neuen Arbeitskontext übertragen. Denn es kommt viel weniger auf die Persönlichkeit als Führungskraft an – hier sind die Wirkungsmöglichkeiten durch die Organisation beschränkt –, sondern vielmehr auf die Gestaltung eines Gesamtzusammenhangs, in dem ihre Vorstellung von Wertschätzung, Respekt und Führung realisierbar ist. Ohne einen Prozess der Organisationsentwicklung, der Bedingungen wie bei PTA herstellt, lassen sich ihre Erfahrung kaum übertragen: „Im Moment (…) habe ich also noch weniger Entscheidungskompetenzen. Trotzdem hat es mir sehr stark geholfen. Ich habe viele Erfahrungen mitgenommen und habe viele Dinge (…) hineintransformiert. Was mir vom Management vorgegeben wird, versuche ich mit PTA-Elementen anzureichern.[30] [Was ist nicht übertragbar?] Beispielsweise hätte ich gerne die Kommunikationsstruktur, die sich monatlich trifft. Das kann ich nicht durchsetzen. Da ist das Beharrungsvermögen. Die Instrumente muss ich nehmen, die mir angeboten werden” (Betriebsleiter K).

Das Besondere an Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen

Wenn wir das, was die Gesprächspartner berichtet haben, zusammenfassen (vgl. Abb. 3), dann ist das Besondere bei Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen, dass eine tief greifende kulturelle Veränderung im Unternehmen angestoßen wird. PTA führt zu einem erweiterten Engagement der Mitarbeiter, die sich als Mannschaft gemeinsam für die Erreichung betrieblicher Ziele einsetzen. Die Führungskräfte delegieren Aufgaben an die Mannschaften, die als Team in hohem Maße sich selbst steuern und eine laufende Optimierung der Prozesse verwirklichen. Die Führungskräfte gewinnen durch die Delegation von Verantwortung Spielräume, um sich intensiver um längerfristige Themen der Weiterentwicklung der Prozesse, des Arbeitssystems und der Mitarbeiter zu kümmern.

Die Aktivierung und Beteiligung der Mitarbeiter führt zu einer veränderten Einstellung gegenüber Veränderungen, die leichter angenommen und schneller realisiert werden. Die Notwendigkeit des Wandels wird von den Mitarbeitern nachvollzogen. Grundlage für diesen Kulturwandel ist in erster Linie eine Veränderung bei den Führungskräften: Sie gehen auf die Mitarbeiter zu, setzen Vertrauen darauf, dass sie ihre Kompetenzen und ihr Engagement für das Unternehmen einbringen werden.[31]

Abbildung

Abb. 3: Erfahrungen mit Prozess- und teamorientierten Arbeitsformen