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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3666-3Bestell-Nr.: 10162-0001
ePDF:ISBN: 978-3-7910-3667-0Bestell-Nr.: 10162-0150
ePub:ISBN: 978-3-7910-3878-0Bestell-Nr.: 10162-0100

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Umschlagentwurf: Goldener Westen, Berlin
Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, Stuttgart
Satz: Claudia Wild, Konstanz

April 2017

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

Vorwort

Als die Idee vom dynamischen Unternehmen im Frühjahr 2015 geboren wurde, waren wir sofort von ihrem großen Wachstumspotenzial überwältigt. Daher hegten und pflegten wir sie bei jeder Gelegenheit, verbrachten die Wochenenden und Ferien mit ihr, stellten sie immer wieder in neue Zusammenhänge und betrachteten sie ständig aus neuen Perspektiven. Wir führten sie in die Welt der Wissenschaft und der Wirtschaft ein, wo zu ihrem Großwerden viele Experten durch Fachkompetenz und Erfahrung beitrugen. Diesen Menschen sind wir ausgesprochen dankbar.[2]

Heute sind wir sehr stolz, dass unsere mittlerweile erwachsen gewordene Idee flügge wird und hinauszieht in die Welt der digitalen Transformation von Wirtschaft, Arbeit und Leben. Natürlich kann sie noch viel dazulernen. Doch wir freuen uns darauf, wie die Idee vom dynamischen Unternehmen schon jetzt mit ihren zukunftsweisenden Facetten Menschen zum Nachdenken anregt, ihnen mehr Mut zu Kreativität gibt und die Arbeit in deutschen Unternehmen verändern wird:

Was uns besonders glücklich macht: Die Idee vom dynamischen Unternehmen ist bei all ihrem wirtschaftlich verwertbaren Potenzial dennoch sehr menschlich geblieben.

Wir wünschen Ihnen mit diesem Buch die Lust auf eine optimistische Perspektive für Ihr dynamisches Unternehmen.

Karla Schlaepfer und Martin Welz

Einleitung: Auf dem Weg zu einem dynamischen Unternehmen

Stell Dir vor, Kutschen könnten ohne Pferde fahren (Carl Benz 1885)! Stell Dir vor, jeder Arbeiter könnte sich ein Auto leisten (Henry Ford 1908)! Stell Dir vor, qualitativ hochwertige Produkte wären preiswert (Gebrüder Albrecht 1962)! Stell Dir vor, jeder Mensch könnte freien Anteil an der Gesamtheit allen Wissens haben (Wikipedia 2001)! Und stell Dir vor, in jedem Zuhause könnte ein Computer stehen (Bill Gates 1975) und alle weltweit vernetzt sein (Mark Zuckerberg 2003)! Es sind Menschen mit Visionen, die wir als Gestalter von Veränderung und Fortschritt erleben und die ihrem Bild von der Zukunft mit all ihrer Einsatzbereitschaft entgegenstreben.

Heute steht die Welt vor einer grundlegenden Veränderung: die digitale Transformation. Und eine ihrer weitreichenden Folgen ist ein substanzieller Wandel der gesamten Wertschöpfung. Also:

Welche Vision haben Sie von Ihrem Unternehmen für diesen Wandel?

Es muss ja keine disruptiv-innovative sein: Aber ist es schon ein konkretes Bild, für dessen Leitideen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter1 begeistern konnten? Veränderungen solchen Ausmaßes wie die digitale Transformation führen bei den Menschen verständlicherweise zu einer großen Verunsicherung: Wo wird uns künstliche Intelligenz hinführen? Muss ich umlernen oder wird meine Arbeit bald komplett von Robotern übernommen? In dieser Unsicherheit brauchen sie mehr denn je eine Führung durch klare Visionen und engagiertes Handeln.[4]

Das klingt vielleicht wie eine leere Formel, hat aber nachweislich eine neurologische Ursache, bei der das limbische System in unserem Gehirn eine wesentliche Rolle spielt. Als emotionales Zentrum und Speicher unserer Erfahrungen entscheidet dieser Teil des Gehirns über unsere Wünsche und Zielvorstellungen. Er hat quasi als gefühlsmäßiges Korrektiv vor jeder Handlung das letzte Wort (vgl. Roth 2003, S. 164). Betrachten Sie das limbische System vielleicht einfach als unseren emotionalen Entscheidungsfilter. Wenn Sie also mit einer Veränderung durch diesen Filter gelangen wollen, dann benötigen Sie ein klares Bild, das mit positiven Emotionen begeistert. Sie brauchen eine gemeinsame Vision.

Mehr als die Hälfte, nämlich 61 % der deutschen Unternehmen haben nach einer aktuellen Untersuchung noch keine klare Vision für die digitale Transformation ihres Geschäftsmodells. Sie fühlen sich aus vielschichtigen Gründen noch als Mitläufer oder Skeptiker dieser Entwicklung, nicht aber als ihr Gestalter (Büst et al. 2015, S. 3). Einige der Gründe hierfür sind absolut nachvollziehbar, zum Beispiel

„ Ich würde veränderungsresistenten Unternehmen sagen: Du hast keine Wahl, es gibt keine anderen Optionen, der Status quo ist in keiner Branche ein nachhaltiges Geschäftsmodell (Katz 2015).“

Barry Katz (Professor und Autor zahlreicher Bücher über Design Thinking, Mitbegründer von IDEO)

Auffallend ist doch, dass mit Amazon, Airbnb, Facebook und Uber, um nur einige der Bekanntesten zu nennen, Unternehmen zu weltweitem Erfolg gekommen sind, deren Wertschöpfung grundlegend anders ist. Und auf der anderen Seite funktionieren viele analoge Geschäftsmodelle immer weniger erfolgreich: der Buchhandel, die Hotelbranche, das Taxi- oder Bankwesen. Digitale Transformation ist eben mehr als das bloße Überführen des Status quo in ein digital getriebenes Abbild des eigenen Geschäftsmodells nach dem Motto: So, jetzt verkaufen wir unsere Waren einmal online.[6]

Digitale Transformation bedeutet grundsätzliches Hinterfragen und Umdenken der gesamten Wertschöpfung

Wie können Denk- und Handlungsweisen auf dauerhaftes Lernen ausgerichtet und ein Wertewandel in der Unternehmenskultur angestoßen werden? Wie kann Entwicklungsfähigkeit für neue, kreative Prozesse und Räume geöffnet und wie können dabei gleichzeitig diese Prozesse und Räume weit über den eigenen Tellerrand hinaus vernetzt werden? Wie kann die Arbeit durch digitale Lösungen flexibler und effizienter gestaltet werden? Und als krönender Abschluss: Wie kann das alles miteinander verknüpft werden? Ach, wäre das schön, man hätte eine klare Vision, mit der man andere begeistern könnte.

„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen“, hat der ehemalige Bundeskanzler Helmut Schmidt gesagt (ZEITmagazin vom 4.3.2010). Und auch wenn dem Wortgebrauch „Vision ein Hauch von Mystik anhaftet, der in einer effizienzorientierten Ökonomie hier und da gar nicht gut ankommt: Ohne ein ganzheitliches und visionäres Ziel wird eine Transformation wie die Digitalisierung nicht gelingen können. Dafür ist die Veränderung zu fundamental. Und deswegen muss die entscheidende Frage in Anlehnung an Helmut Schmidt lauten: Was kann man tun, wenn man keine Visionen hat? Oder noch besser: Was brauchen Sie, damit Sie Visionen bekommen?

Lassen Sie sich hierzu auf eine kurze Selbsterfahrung ein: Welche Überlegungen haben Sie bei Ihrem letzten Autokauf geleitet? Waren es ein festes Budget (finanzielle Werte) und die besondere technische Ausstattung oder die Sparsamkeit im Verbrauch (funktionale Werte)? War Ihnen auch die Farbe und die ästhetische Erscheinung wichtig, weil Sie sich freuen wollen, wenn Sie auf Ihr Auto zugehen (emotionale Werte) sowie die Marke und das Design, weil es zu Ihrem Typ passen soll, wenn Sie damit in der Öffentlichkeit gesehen werden (identitätsrelevante Werte)? Oder sind Sie Vielfahrer und wollen sich bei langen Fahrten entspannen können (bedeutungsstiftende Werte)?[7]

Was Sie dann getan haben, ist, die quantitativen Werte (in Zahlen messbar) mit den qualitativen Werten (schwierig messbar) abzuwägen (vgl. Abb. 1).

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Abb. 1: Die Wertewippe

Und nun fragen wir Sie: Welchen Werten haben Sie bei Ihrer Kaufentscheidung mehr Gewicht gegeben: den quantitativen oder den qualitativen? Gleichwohl ist die Antwort hier nicht so wichtig, denn es ist selbstverständlich Ihre Entscheidung. Wichtig ist, dass Sie über diesen Prozess nachdenken. Stellen Sie sich die Frage, welche Gewichtung die Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen bestimmt. Richtet sich alles bedingungslos am Business-Case, also den Finanzen aus? Sind in den meisten Fällen die messbaren Dinge, also am Ende Zahlen die Entscheidungsträger?

„Die Besessenheit auf Zahlen ruiniert nicht nur den Körper und die Ernährung, sondern auch das Geschäft und den Verkauf. Zahlen wirken stets sehr akkurat und bedeutungsvoll und wir lesen eine Menge an Wahrheit und Gültigkeit aus ihnen. Aber Zahlen sind nur ein Teil der Geschichte. Sie sind so machtvoll, dass sie uns die anderen Teile der Geschichte ignorieren lassen (Shedroff 2015).“[8]

Nathan Shedroff (Leiter des MBA in Design Strategy am California College of the Arts, CCA)

Die Digitalisierung der Welt hat einen – vielleicht erstaunlichen – Wertewandel und eine konsequente Veränderung der Geschäftsmodelle bewirkt, der sich in einer neuen Gewichtung der quantitativen und qualitativen Werte bemerkbar macht. Wo früher die technische Machbarkeit (funktionale Werte) bestimmte, was und wie entwickelt wurde, da wird heute mit UX Customer Design und vergleichbaren Ansätzen nach den qualitativen Werten gefragt. Auf der Suche nach passgenauen nutzerzentrierten Lösungen wird den emotionalen und identitätsstiftenden Werten ein neuer Aufstieg beschert. Versteckte Bedürfnisse von Menschen und ihre Erlebnisse mit den Produkten sind als qualitative Entscheider an die Oberfläche gespült und haben – um bei unserem Beispiel zu bleiben – die nächste leistungsstärkere Ausbaustufe des Motors als Kaufentscheidung verdrängt.

Diesen Wertewandel kennen Sie aus vielen alltäglichen Erfahrungen: In einer vernetzten und mit Informationen überfluteten Welt hat die Einfachheit (als Gegenpol zur Komplexität) für viele Menschen eine neue, besondere Bedeutung erlangt. Sie ist zu einem echten Bedürfnis geworden, um sich in der Welt zurechtzufinden und zu handeln. Aldi wirbt neuerdings damit sogar im Fernsehen – eine echte Revolution. Einfachheit hat sich als qualitativer Bedeutungsträger in der Wertschöpfung verankert und an vielen Stellen unseres Lebens die Funktionalität und die Finanzen als Entscheidungsträger verdrängt. Für Einfachheit verzichtet man heute nämlich gerne auf einige Zusatzfunktionen und zahlt auch etwas mehr.[9]

Und auch unsere nächsten Generationen, die „Digital Natives“ und die „Generation Y“ machen uns diesen Wertewandel deutlich: Für sie bedeutet Work-Life-Balance mehr als Karriere. Sie werten bedeutungsstiftende Arbeit höher als zählbare Gehälter. Ihre Treue zur eigenen Identität schlägt den messbaren Erfolg, auf dem Chefsessel zu sitzen. Wer heute als Unternehmen die High Potentials für sich gewinnen will, der muss ihre Sichtweise einnehmen und umdenken und zwar nicht an der Oberfläche, sondern tief im Kern seines Geschäftsmodells, bei seinen Werten. Sich auf den Weg zu einer eigenen Vision zu machen, bedeutet in jedem Bereich der eigenen Wertschöpfungskette, Fragen zu stellen, die sich alle an einer zentralen Leitidee orientieren:

Wie gewichten wir an dieser Stelle unseres Unternehmens die quantitativen und die qualitativen Werte? Und welche Entscheidungen treffen wir aufgrund dieser Priorisierung?

Wir haben die Frage nach der Gewichtung von qualitativen und quantitativen Werten in den vergangenen 2 Jahren mit vielen Menschen verschiedenster Professionen diskutiert: mit namhaften Vordenkern im Silicon Valley und der Stanford University in Kalifornien, mit einem Mitbegründer der weltberühmten Designagentur IDEO, mit Experten an der Forschungsspitze des mittlerweile weltweit geschätzten Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam, mit erfahrenen und international aktiven Start-up-Gründern, mit Leiterinnen und Leitern von Innovationsteams und Innovationslabors in deutschsprachigen Unternehmen, mit der Initiative „Great Place To Work®“, den Kreativitätsspezialisten von „Denkmotor“ und vielen mehr. Entstanden ist eine ganz besondere Perspektivenvielfalt auf die Wertschöpfung in einer digitalisierten Welt. Diese vielfältigen Aspekte haben wir miteinander vernetzt zu unserer Vision und ihr folgenden Namen gegeben: das dynamische Unternehmen.[10]

Was charakterisiert unser „dynamisches Unternehmen“?

Und um die Antwort schon einmal kurz vorwegzunehmen: In allen Körperteilen des dynamischen Unternehmens ist eine an qualitativen Werten orientierte Leitidee mindestens genauso stark spürbar wie ihre quantitativen Werte. Wir sagen: Qualitative Wertorientierung ist bedeutender Bestandteil der DNA eines dynamischen Unternehmens.

In der Unternehmenskultur wird die qualitative Wertorientierung am dynamischen Selbstbild aller Beteiligten und an ihrer lernenden Haltung deutlich. Die Qualität der Beziehungen, das Maß der Identifikation mit dem Unternehmen und die kreative Entfaltung des Einzelnen sind einige der starken Hinweise auf eine stimmige und gesundheitsförderliche Arbeitskultur. In einem dynamischen Unternehmen ist alles – wie selbstverständlich – auf permanente und persönliche Entwicklung ausgelegt. Innovation ist eine konsequente und organische Folge dieser menschlichen Potenzialentfaltung.[11]

„Innovation? Das ist, was wir wie selbstverständlich machen.“

Christophe Briguet (Entrepreneur und Gründer von Cyber Security Start-ups im Silicon Valley)

Auch in der Unternehmensorganisation werden die technischen Lösungen, Fragen zur Arbeit 4.0 und die digitale Gestaltung von Arbeitsplätzen nicht in erster Linie nach Funktionalität und Finanzierbarkeit entschieden, sondern nach ihrer Bedeutsamkeit für die Menschen. Was benötigen die Mitarbeiter für ihren Workflow und wie kann sie dabei Flexibilisierung unterstützen? Schließlich ist mit Design Thinking ein seelenverwandtes und mächtiges Innovations- und Problemlösungsinstrument vorhanden, das durch seinen Ansatz des empathischen Verstehens von Menschen perfekt in die DNA des dynamischen Unternehmens passt. Abbildung 2 (siehe S. 5) zeigt ein dynamisches Unternehmen im Überblick.

Warum starten Sie nicht mit einem Check-up und einer kurzen Erhebung des Status quo in Ihrem Unternehmen? Die entsprechenden Tests finden Sie unter www.das-dynamische-unternehmen.com. Sie können dann selbst einschätzen, wie weit Sie bereits auf dem Weg zu einem dynamischen Unternehmen gegangen sind und an welchen Stellen Sie den Weg weiter beschreiten können bzw. welche konkreten Probleme Sie noch zu lösen haben. Und darüber hinaus ermöglicht Ihnen der Quickcheck auch die gezielte und zeiteffektive Arbeit mit diesem Buch.

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Abb. 2: Das dynamische Unternehmen[12]

1Zur besseren Lesbarkeit verwenden wir nur die männliche Form, meinen aber selbstverständlich stets beide Geschlechter.

Teil 1: Unternehmenskultur

1   Führungskultur

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Leitfragen
Am Ende dieses Kapitels werden Sie neue Einsichten zu folgenden Fragen haben:
  1. Warum brauchen wir einen Klimawandel in deutschen Unternehmen?

  2. Wie können Führungskräfte ein unternehmerisches Umfeld gestalten, in dem der einzelne Mensch sein dynamisches Selbstbild entfalten kann?

1.1   Klimawandel

Schlechtes Unternehmensklima ist der Highscore-Kündigungsgrund bei den 18.000 befragten deutschen Mitarbeitern in der Hay-Group-Studie aus dem Jahr 2012 (vgl. Abb. 3).

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Abb. 3: Auszug aus dem Ergebnis der Hay-Group-Studie zur Arbeitsmotivation (nach Hay-Group 2012, S. 1)

Ein gutes Unternehmensklima ist Chefsache und Ausdruck einer gesunden Führungskultur. Das braucht man eigentlich nicht eigens zu erwähnen. Aber auf einem hart umkämpften Markt scheinen die Zufriedenheit der Mitarbeiter und eine am wirtschaftlichen Erfolg orientierte Unternehmensführung häufig im Widerspruch zu stehen. „Der Mensch bleibt Mittelpunkt – bei allem technischen Fortschritt“, sagte Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles im Frühjahr 2016 bei der Veröffentlichung der neuen Studie „Wertewelten 4.0“ (BMAS 2016). Dieses großartige Ziel können wir nur unterschreiben, fragen uns aber, wie dies in einer technologisch davoneilenden Arbeitswelt gelingen kann.

Im Fokus

Wie weit kann die Führungskultur in unserem globalisierten, digitalisierten und sich rasant entwickelnden Wettbewerb auf den einzelnen Menschen, seine Bedürfnisse und seine Wünsche Rücksicht nehmen, ohne den wirtschaftlichen Erfolg zu gefährden?[13]

Und als wären die mit der zunehmenden Digitalisierung verbundenen Veränderungen noch nicht genug Herausforderung. Man denke nur an die Beschleunigung des Alltags, die rasante Zunahme an Informationen, die geringere Planbarkeit der Zukunft. Da kommt nun auch noch ein spürbarer Wertewandel in unserer Gesellschaft dazu. Die Einstellung zur Arbeit ist nämlich nicht mehr primär an extrinsischen Motivatoren wie Karrierechancen oder Gehältern ausgerichtet. Vielmehr suchen junge Arbeitende heute persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und individuelle Gestaltungsspielräume. Der Sinn von Arbeit und die Work-Life-Balance sind die neuen Maßstäbe für die Attraktivität eines Arbeitgebers geworden – die Generation Y lässt grüßen (vgl. Parment 2009).

Auf den ersten Blick scheint dieser Paradigmenwechsel die Kluft zwischen unternehmerischem Erfolg und den Bedürfnissen von Mitarbeitern noch zu vergrößern. Wir sind allerdings davon überzeugt, dass eine erfolgreiche Unternehmensführung und zufriedene, gesunde Mitarbeiter keine Gegensätze sein müssen. Nur erleben wir es in vielen Unternehmen ganz anders – noch!

„Wir brauchen in Unternehmen eine Kultur, die Gesundheit als Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg anerkennt und fördert (Bertelsmann Stiftung 2015).“

Christoph Straub (Vorstandsvorsitzender der Barmer GEK)

So resümiert Christoph Straub anlässlich der gemeinsam mit der Bertelsmann Stiftung im März 2015 abgeschlossenen Studie zum Arbeitsdruck in deutschen Unternehmen. Mitarbeiter setzen sich unter Druck, verzichten auf notwendige Ruhepausen oder greifen unter Umständen zu Doping. Der aktuelle Bericht der Bundespsychotherapeutenkammer unterstreicht dies mit der Feststellung, dass in den vergangenen 10 Jahren der Anteil psychischer Erkrankungen signifikant angestiegen ist und sich nun auf hohem Niveau zu stabilisieren scheint (Bundespsychotherapeutenkammer 2015, S. 7). Nichts motiviert doch mehr als die Freude an der eigenen Arbeit. Und nichts scheint diese Freude mehr zu hemmen als Stress, Leistungsdruck und fehlende Anerkennung. Dieser Überzeugung ist nicht nur der namhafte Neurobiologe Gerald Hüther. Für ihn sind Führungskräfte Meister im Unterdrücken von Kreativität.[14]

„ Überall dort, wo versucht wird, vorhandene Ressourcen bis zum Letzten auszunutzen, wo Angst geschürt, Druck gemacht, genau vorgeschrieben und kontrolliert wird, wo Mitdenken nicht wertgeschätzt und Verantwortung nicht übertragen wird, werden die kreativen Potenziale der Mitarbeiter nicht nur übersehen. Sie werden unterdrückt.

Persönliches Engagement und intrinsische Motivation der Mitarbeiter schwinden dahin. Kreativität und Flexibilität, Sorgfalt und Verantwortungsgefühl verkümmern leider schneller als viele Führungskräfte meinen” (Hüther 2016a).“

Gerald Hüther (Neurobiologe, Vorstand „Akademie für Potentialentfaltung”)

Aber heute bestimmen Begriffe wie Moore’sches Gesetz, Virtual Reality, Industrie 4.0 und Internet der Dinge die [15]Entwicklungen auf dem Weltmarkt. Supererfolgreiche Redshift-Unternehmen wie Google, Ebay, Apple oder Amazon haben einen enormen Einfluss auf die Technologie, die globale Wirtschaft und auf die Gesellschaft genommen und sind noch dabei, dies zu tun. Ihr Wachstum beruht nicht zuletzt auf der rasant voranschreitenden Digitalisierung der Welt insgesamt. Speichermedien, Übertragungsgeschwindigkeiten und Bandbreiten wachsen in einem scheinbar unkontrollierbaren Tempo. Smartphone, Tablet, Twitter, Facebook, YouTube, Skype, WLAN, Wikipedia, Google Maps, Timber und wie sie alle heißen sind Eckpfeiler des gesellschaftlichen und beruflichen Miteinanders geworden, aber sie entstanden alle erst in den vergangenen 15 Jahren.

Wie sieht die Welt in den nächsten 15 Jahren aus? Unsere Visionen von Cyberbrillen, Virtual Reality, selbstfahrenden Autos und künstlicher Intelligenz sind doch schon in diesen Tagen (fast) Realität geworden. Da versteht es sich von selbst, dass Unternehmen in permanenter Bewegung bleiben müssen, dass sie interne und externe Abläufe in kurzen Zeitintervallen hinterfragen und nach Anpassung, Verbesserung, Optimierung und Erneuerung streben müssen, dass sie – kurz gesagt – sich permanent innovieren müssen.

„Unabhängig davon, ob du in Silicon Valley oder in Shanghai, in München oder in Mumbai lebst, hast du schon die seismische Verschiebung gespürt. Die meisten Betriebe wissen heute, dass der Schlüssel zu Wachstum und zum Überleben die Innovation ist
(Kelley/Kelley 2013, S. 4).“[16]

David Kelley (Gründer von IDEO, Gründer der d.school an der Stanford University)

Und was das Tempo angeht, besteht für uns kein Zweifel: Wer nur in normalem Tempo innoviert, fällt zurück. Wer sich gar nicht verändert, hat überhaupt keine Chance. „50 % aller Arbeitsplätze werden sich verändern oder wegfallen“, formulierte Telekomchef Timotheus Höttges im März 2015 auf der weltgrößten Computermesse „CeBIT“ seine provokative, aber in Anbetracht der unfassbar rasanten technischen Entwicklung wohl nicht unrealistische Prognose (vgl. Klask 2015).

Die unternehmerische Seite spricht also eine klare Sprache: Tempo, Tempo, Tempo und Wandel, Wandel, Wandel. Wie kann man da noch auf den einzelnen Mitarbeiter Rücksicht nehmen? Amazon tut alles für die Zufriedenheit seiner Kunden und gerät immer wieder in die öffentliche Diskussion, weil für die eigenen Mitarbeiter nur Leistungsdruck, Akkordarbeit und befristete Verträge übrigbleiben. Lidl bespitzelte für seinen unternehmerischen Erfolg die eigenen Mitarbeiter. Die Arbeitsbedingungen in der Brief- und Postbranche machten Anfang 2015 aufrüttelnde Schlagzeilen mit Niedriglöhnen, befristeten Verträgen und Minijobs. Mitarbeiter des Volkswagenkonzerns „mauschelten“ in großem Umfang, weil sie die von der Führung gesetzten Ziele nicht anders erreichen konnten. Der Druck auf die Unternehmen, finanziell erfolgreich zu sein, ist immens. Doch wie kann diese fatale Situation, den Erfolg auf Kosten der eigenen Mitarbeiter zu generieren, geändert werden?[17]

Sicherlich nicht alleine dadurch, dass man auf Mindestlöhne pocht, Gewerkschaften stärkt und Arbeitskampfmaßnahmen durchführt. Es ist unbestritten eine großartige Errungenschaft, dass unsere Arbeitskultur durch Sozialpartner entscheidend mitgeprägt ist. Seit etwa 150 Jahren setzen sich Gewerkschaften in Deutschland für ein Miteinander ein, von dem beide, die Beschäftigten und die Unternehmen, profitieren. Fest steht dabei: Durch ein Beharren auf dem Konfliktweg können keine grundsätzlichen Veränderungen, allenfalls gewisse Korrekturen des Status quo erreicht werden.

Im Fokus

Die Zeit ist längst reif für ein grundsätzliches Umdenken. Die Zeit ist längst reif anzuerkennen, dass unternehmerischer Erfolg und Mitarbeiterorientierung nicht gegeneinander abzuwägen, sondern miteinander zu verknüpfen sind, denn der wirtschaftliche Erfolg braucht heute den ganzen Menschen. Und diese Verknüpfung ist Aufgabe und Ergebnis einer neuen, an qualitativ hochwertigen menschlichen Beziehungen orientierten Führungskultur.

Wir wissen durch vergleichende Studien (vgl. Komus 2015), dass eine häufige Ursache für das Scheitern von Innovationen die ungenügende Berücksichtigung der Unternehmenskultur ist. Das bedeutet, dass der Erfolg innovativer Projekte maßgeblich von der Haltung aller Beteiligten abhängig ist und eben nicht alleine von quantitativen Aspekten wie Zahlen, Finanzen und funktionierenden Methoden. Der Erfolg innovativer Projekte wird maßgeblich von den qualitativen Aspekten menschlicher Interaktionen, von Emotionen, Identitätsstiftung und Bedeutungsrelevanz bestimmt.[18]

Als Methode komplexer Problemlösung ist die nutzerfokussierte Innovationsstrategie Design Thinking auch in Deutschland mehr und mehr auf dem Weg, sich zu etablieren und gleichzeitig ein Modewort zu werden. Aber tatsächlich ist Design Thinking erst in zweiter Hinsicht eine handwerkliche Problemlösungsstrategie. Was nämlich wie eine Methode daherkommt, ist in erster Linie eine gemeinsame innere Haltung.

„ Hier ist noch etwas, das ich sagen möchte: Ich betrachte Design Thinking nicht als eine Methode, sondern wie eine Philosophie (Katz 2015).“

Barry Katz (Professor und Autor zahlreicher Bücher über Design Thinking, Mitbegründer von IDEO)

Natürlich gibt es bei dieser Methode einen zielorientierten Verlauf. Doch was in der theoretischen Anwendung wie ein Werkzeugkasten bestehend aus 6 zu durchlaufenden, iterativ angeordneten Prozessschritten erscheint, kann in der Praxis niemals ohne die empathische und lernende Grundhaltung der agierenden Teams gelingen. Empathie ist einer der wesentlichen Schlüssel zum gelingenden Design-Thinking-Prozess. Und an genau diesem Punkt unterscheiden sich erfolgreich innovierende Unternehmen von den weniger erfolgreichen. Bei den erfolgreichen werden eben nicht in erster Linie Methoden angewendet, sondern bei ihnen werden vielmehr Haltungen gelebt. Google ist wohl das große Aushängeschild dieser auf immer breitere Akzeptanz treffenden Erkenntnis.[19]

Im Fokus

Unternehmenskulturen, die charakterisiert sind durch eine dominante Hierarchie mit stark ausgeprägtem Bereichsdenken, durch einen mangelnden Vertrauensvorschuss und fehlende Transparenz, die Teamarbeit verordnen statt sie von unten zu stärken, erschweren Innovationen nachweislich. Andererseits sind eine Fehlerkultur und ein vertrauensvolles System aus gemeinschaftlich gelebten Werten für Innovationen äußerst förderlich (vgl. Kieser 1986, S. 45 ff.).

Die Zeit ist also längst reif für einen Klimawandel und eine neue Führungskultur.

1.2   Dynamisches Selbstbild

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier: Veränderung birgt Risiken, Routinen erleichtern die Arbeit, Gewohnheiten entlasten.

Die Liste an Ausreden, warum besser alles so bleibt, wie es ist, könnte deutlich länger sein. Ja, es stimmt, unser Gehirn braucht Gewohnheiten. Und ja, Veränderung ist verbunden mit Unsicherheit und Risiko. Nur warum gibt es Menschen, denen es trotz dieser berechtigten (und gelernten) Widerstände offensichtlich leichter fällt als anderen, sich in neuen Situationen wohl zu fühlen und sich selbst zu verändern?

Carol Dweck ist Professorin für Psychologie an der Stanford University in Kalifornien und hat in zahlreichen Forschungsprojekten das Selbstbild von Menschen studiert mit dem beeindruckenden Ergebnis, dass wir uns alle im Grunde genommen zwei Selbstbildern – verstanden als entgegengesetzte Pole einer Skala – zuordnen: dem dynamischen Selbstbild (Growth Mindset) oder dem statischen Selbstbild (Fixed Mindset).[20]

Menschen mit einem (rein) statischen Selbstbild werden von dem starken Glaubenssatz geleitet, dass persönliche Fähigkeiten naturgegeben und in Stein gemeißelt sind (Fixed Mindset). Sie sind der Überzeugung, dass mit IQ- und ähnlichen Testverfahren unveränderbare menschliche Qualitäten gemessen werden können. Und um die Existenz dieser Qualitäten bei sich selbst immer wieder zu bestätigen, müssen sich diese Menschen ständig beweisen. Sie vertuschen, entschuldigen oder leugnen Fehler, um ihre Schwächen zu verbergen. Kurzfristigen Erfolg sehen sie als Beweis für die Existenz der naturgegebenen Fähigkeiten. Wagnisse einzugehen oder Neues auszuprobieren, passt da nicht ins Bild. Zu groß ist das Risiko zu scheitern, was dann als grundlegendes Versagen empfunden würde und schließlich ein Nachweis für fehlende Begabung und fehlendes Talent wäre. Der Glaube an die Unveränderlichkeit der Talente ist so groß, dass fehlender Erfolg einem vernichtenden Urteil über sich selbst gleichkäme.

Diesem (rein) statischen Selbstbild steht das (rein) dynamische Selbstbild gegenüber. Menschen mit einem Growth Mindset sind der festen Überzeugung, dass persönliche Fähigkeiten mit Anstrengung veränderbar sind. Sie suchen herausfordernde Situationen, um sich weiterzuentwickeln, und begreifen Fehler als Lernchance. Überzeugt vom Glaubenssatz der Veränderbarkeit haben diese Menschen keine Schwierigkeiten im Umgang mit Misserfolgen. Im Gegenteil: Ihre Anstrengungsbereitschaft ist hoch und verleiht ihnen Ausdauer und Zähigkeit, so dass sie auch dann die Zuversicht behalten, wenn es einmal nicht gut läuft. Man erkennt Menschen mit einem dynamischen Selbstbild an Lernwille, Neugierde und am Bestreben, ihre eigenen Grenzen zu überwinden.[21]

Eine spontane Umfrage darüber, welches Selbstbild erstrebenswerter ist, dürfte wohl ein ziemlich einseitiges Ergebnis hervorbringen. Wer möchte nicht risikofreudig und anstrengungsbereit sein, wer möchte nicht Misserfolge abwinken können und sich permanent weiterentwickeln? Wer möchte nicht eine große Resilienz besitzen? Der Wunsch nach Wachstum steckt doch von Geburt an in jedem von uns.

Und welche Führungskraft wünschte sich nicht Mitarbeiter, die über all diese Fähigkeiten verfügen und ein dynamisches Selbstbild ihr eigen nennen? Insbesondere in einer Zeit, in der die unternehmerische Sichtweise dem Motto verpflichtet ist: Tempo, Tempo, Tempo, Wandel, Wandel, Wandel. Und die gute Nachricht, die Carol Dweck uns gibt, lautet: Es ist auch im Erwachsenenalter möglich, sich von einem statischen Selbstbild zu einem dynamischen Selbstbild zu entwickeln, allerdings unter geeigneten Rahmenbedingungen.

Im Fokus

Rahmenbedingungen, die Menschen helfen, ein dynamisches Selbstbild zu entwickeln, sind der Schlüssel für den Aufbau einer gesunden Unternehmenskultur. Sie erwachsen einer dynamischen Führungskultur und führen zu mehr Agilität und Wachstum.[22]

Carol Dweck hat nach diesen Parametern gesucht und erforscht, wie sich eine dynamische Grundhaltung im Kindesalter ausbildet. In unserem Interview fasst sie dies so zusammen:

„Ich weiß nicht, ob sehr junge Kinder in diesem Sinne eine festgelegte Denkweise haben, weil sie ja noch nicht reflektieren. Aber Kinder zwischen 1 und 2 Jahren streben nach Herausforderungen und sind sehr widerstandsfähig.

Dann später, wenn sie 2 oder 3 Jahre alt sind, beginnen sie mit einer Art Selbsteinschätzung, und das ist der Zeitpunkt, an dem sie beginnen, eine eigene Denkweise bzw. Haltung zu entwickeln: Was für ein Mensch bin ich? Bin ich ein guter Mensch oder ein schlechter? Bin ich kompetent oder inkompetent? Dann sagt ihnen das Feedback aus ihrer Umgebung, ob sie ein statisches Selbstbild entwickeln oder ob sie sich eine Haltung zu eigen machen, die durch Lernbereitschaft und Wachstum gekennzeichnet ist” (Dweck 2015).“

Carol Dweck (Psychologieprofessorin an der Stanford University)

Das ist vielleicht nicht sonderlich überraschend, aber dennoch wegweisend: Es ist die Umgebung, die maßgeblich mitverantwortlich dafür ist, welches Selbstbild sich bei einem Kind entwickelt: Eltern, Geschwister, Großeltern, Babysitter, Nachbarn und Kindergartenfreunde. Sie alle bilden diese Umgebung und bestimmen das Klima des Heranwachsens. Und für die Mitarbeiter eines Unternehmens sind es folgerichtig die Menschen ihres Arbeitsumfelds: Chefs, Vorgesetzte, Kollegen, Teammitglieder, Geschäftspartner, Zulieferer, Kunden usw. In dieser Arbeitsumgebung wird ein Klima benötigt, das nicht auf kurzfristigen Erfolg setzt, ein Klima, das Fehler und Misserfolge nicht als vernichtendes Persönlichkeitsurteil begreift.[23]

Im Fokus

Notwendig ist ein Umfeld, das Anstrengungsbereitschaft honoriert, einen offenen und wertschätzenden Umgang lebt, das Freiräume schafft, sich entwickeln zu können, das dabei auch Rahmenbedingungen definiert, Grenzen zu überschreiten und Neues zu probieren, um positive Lernchancen zu ermöglichen.

In einem solchen Klima können Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und wachsen, fühlen sich wertgeschätzt und anerkannt. Ein solches Klima ist das geeignete Umfeld, ein dynamisches Selbstbild zu entwickeln. Und Unternehmensführung kann dieses Klima bewirken.

Carol Dweck selbst hat zahlreiche Firmenstrukturen beleuchtet und konnte feststellen, dass die Mitarbeiter in Unternehmen mit einem überwiegend statischen Selbstbild angeben, es werde allenfalls eine kleine Gruppe von Kollegen wirklich wertgeschätzt. In einem solchen Klima haben die Mitarbeiter signifikant mehr Angst vor dem Scheitern und gehen deutlich seltener innovative Projekte an. Es fehlt ihnen schlicht und ergreifend das gesunde Umfeld für kreativen Wandel.

Und dann ist klar, was geschieht: Wo keine Eigendynamik zu Innovation und Erfolg besteht, übt die Unternehmensführung Druck aus, um die dringend notwendigen Resultate zu erreichen, die vorgegebene Rentabilität zu gewährleisten und die unerlässliche Unternehmensentwicklung dennoch in schnellem Tempo zu realisieren. Die Wirtschaft ist eben ein System, bei dem knappe Ressourcen zu den konstituierenden Elementen gehören und das eher früher als später unter dem Druck steht, aus den eingeschränkten Möglichkeiten etwas zu schaffen, das in seiner Leistung oder in seinem Wert höher ist als das, was man hineingesteckt hat (Output > Input). Auf diese Weise zeigt sich ein statisches Firmenselbstbild als Einstieg in den Teufelskreis, Wandel, Fortschritt und Erfolg statt mit den Mitarbeitern zu erzielen auf ihre Kosten zu erzwingen.[24]

Seit 25 Jahren besteht die Initiative „Great Place To Work®” weltweit. Im Jahr 2015 beteiligten sich 600 deutsche Unternehmen am Wettbewerb „Deutschlands bester Arbeitgeber“. Der Geschäftsführer Frank Hauser macht in einem Interview sehr deutlich, was deutsche Firmen mehr und mehr erkennen:

„Die Unternehmen brauchen heute aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks und der kurzen Zyklen, in denen Produkte und Leistungen angepasst werden müssen, den ganzen Menschen. Also mit seiner ganzen Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, mit seiner ganzen Bereitschaft, Ideen einzubringen und dadurch die Leistung weiterzuentwickeln (Hauser 2015).“

Frank Hauser (Geschäftsführer von Great Place to Work® Deutschland)

1.3   Kohärenzmodell im dynamischen Unternehmen

Wer den ganzen Menschen mit all seiner Bereitschaft zur Verantwortung, zur Leistung, zur Kreativität und zur Lernbereitschaft will, der muss im eigenen Unternehmen die Voraussetzungen für eine gesunde Entwicklung schaffen. Der muss als Führungskraft ein dynamisches Selbstbild vorleben.[25]

Aaron Antonovsky, Vater der Salutogenese, stellte in empirischen Forschungen fest, dass der Grad, mit dem Menschen in der Lage sind, ihre Ressourcen zu aktivieren, abhängig ist von einem übergeordneten Orientierungsmuster der Stimmigkeit, das er sense of coherence nannte (vgl. Antonovsky 1997). Folgt man Antonovsky, setzt sich dieses Stimmigkeits- bzw. Kohärenzgefühl – oder vielleicht sollte man besser sagen: Kohärenzverständnis – aus drei Komponenten zusammen: der Verstehbarkeit (sense of comprehensibility), der Machbarkeit (sense of manageability) und der Bedeutsamkeit (sense of meaningfulness). Wenn etwas für uns im Sinne dieser drei Komponenten stimmig erscheint, können wir unsere Ressourcen viel besser abrufen. Dann können wir viel leichter in eine gesunde Lernentwicklung und Problemlösung eintreten, sprich: ein dynamisches Selbstbild entwickeln. Menschen dieses Gefühl von Stimmigkeit oder Kohärenz zu ermöglichen, erscheint damit als die herausragende Aufgabe einer gesunden Führungs- und Unternehmenskultur.

Bedeutsamkeit

Die Bedeutsamkeit ist der Motor unserer inneren Motivation. Alles, was wir in unserem Leben wahrnehmen, bewerten wir daraufhin, wie hoch dessen Sinnhaftigkeit bzw. Bedeutsamkeit für uns selbst ist. Wenn uns etwas besonders wichtig (also bedeutsam) ist, können wir enorme Anstrengungsbereitschaft und Kräfte freisetzen, weil Bedeutsamkeit positive Emotionen auslöst und unsere Identität stärkt.[26]

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild erleben in ihrem Leben ein hohes Maß an Bedeutsamkeit und Sinnhaftigkeit. Das motiviert sie permanent, Neues kennenzulernen und sich weiterzuentwickeln.

Machbarkeit

Wenn wir vor einer Aufgabe oder einer Herausforderung stehen oder wenn wir uns nur einen Wunsch erfüllen wollen, stets spielt die Frage der voraussichtlichen Machbarkeit eine zentrale Rolle. Glauben wir, dass wir das schaffen können? Können wir die erforderlichen Hilfsmittel mobilisieren? Sehen wir genügend Unterstützung und stellt man uns für die Bewältigung der Aufgabe ausreichend Ressourcen zur Verfügung, zum Beispiel Zeit, Geld, Material, Manpower?

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild spüren einen hohen Grad an Machbarkeit. Sie sind mutig und zuversichtlich, dass sie auch unerwartete Herausforderungen bewältigen können.

Verstehbarkeit

Verstehbarkeit ist unsere kopfmäßige Verarbeitung von Gefühlen, Eindrücken und Informationen. Dabei versuchen wir, zu klären und zu erklären, zu ordnen und einzuordnen, zu strukturieren und zu interpretieren. Dinge werden erst durch unsere Einordnung in bekannte oder unbekannte Schubladen unseres Gehirns verständlich und erklärbar.

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild sind motiviert, den Dingen auf den Grund zu gehen. Sie suchen nach Verständnis der Hintergründe und Zusammenhänge.

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Abb. 4: Kohärenzmodell im dynamischen Unternehmen

Im Fokus

Wer die Unternehmenskultur so gestaltet, dass es Menschen ermöglicht wird, ein Gefühl der Stimmigkeit zwischen Bedeutsamkeit, Machbarkeit und Verstehbarkeit zu leben, der schafft die beste Voraussetzung für die Entwicklung eines dynamischen Selbstbilds. Ausschlaggebend für das Erleben dieser Stimmigkeit sind die Motivationskultur, die Vertrauenskultur, die Fehlerkultur und die Feedbackkultur des Unternehmens (vgl. Abb. 4).[27]

Aber Vorsicht: „Grau, teurer Freund, ist alle Theorie und grün des Lebens goldner Baum“, mahnte uns schon Mephisto in Goethes Faust. Und wenn er damit die graue Eminenz mancher Vorstandsetage meinte, er hätte umso mehr den Nagel auf den Kopf manch grauen Arbeitsalltags getroffen. Denn das, was die zunächst graue Theorie eines dynamischen Unternehmensselbstbilds von der tatsächlichen, lebendigen Erneuerung der Arbeitskultur unterscheidet, sind die Leader.

Unternehmenskultur, geschweige denn ihre Stimmigkeit als solche, können nicht einfach verordnet, wohl aber vorgelebt werden. Unternehmensleitung und Führungskräfte bestimmen durch ihr Verhalten die Kultur im Unternehmen und spielen aus diesem Grund eine wegweisende Rolle.

Diese Erkenntnis ist nicht neu und wir erheben keinen Anspruch darauf, dies herausgefunden zu haben. Aber sie ist auch so wichtig, dass man es nicht oft genug betonen kann. Insbesondere weil es nicht ausreicht, die Keimzellen der Motivation, des Vertrauens, der Wertschätzung und der Lernbereitschaft in die Unternehmenskultur zu pflanzen. Die jungen Pflänzchen müssen auch täglich von ganz oben gegossen, gedüngt, zurückgeschnitten und gebunden werden. Diejenigen, die sich selbst als oben bezeichnen, müssen ein dynamisches Selbstbild vorleben, indem sie an das eigene Wachstum und an das Wachstum der anderen glauben und dieses Wachstum aktiv und authentisch unterstützen. Bei der Esyoil GmbH gibt der geschäftsführende Gesellschafter Klaus Bergmann ein Beispiel, wie eine nachhaltige Unternehmensführung gelebt wird:[28]

„Eine Balance zwischen den Anforderungen der beruflichen Tätigkeit und den persönlichen Belangen zu finden, ist außerordentlich wichtig. Deshalb bieten wir den Mitarbeitern Freiheiten, die ihnen eine nachhaltige Lebensführung ermöglichen. Dazu gehört, dass jeder den Umfang und die Zeit seines Arbeitseinsatzes selbst bestimmt. Mehr als die Hälfte unserer 20 Mitarbeiter sind in Teilzeit tätig. Sie wollen Zeit für ihre Familien haben. Sie sind in sozialen Projekten engagiert oder mit anderen Dingen beschäftigt, die ihnen am Herzen liegen. Das muss möglich sein, damit Menschen zufrieden sind, gern arbeiten und produktiv sein können (Bergmann 2016).“

Klaus Bergmann (Geschäftsführender Gesellschafter der Esyoil GmbH)

Es bleibt auch in einem ständig nach neuen Lösungen suchenden Berufsalltag so: Die Vorbildfunktion ist für Menschen immer noch eine der stärksten Orientierungen. Wer Wasser predigt und selbst Wein trinkt, verspielt seine Glaubwürdigkeit. Tugenden und Werte müssen vorgelebt werden, damit sie glaubhaft übernommen werden können. Und deswegen bedarf es (nicht nur) hier eines hohen Maßes an Glaubwürdigkeit und Authentizität. Und diese entsteht nur durch ein hohes Maß an Kongruenz zwischen den eingeforderten Werten und den selbst vorgelebten.[29]

Und bevor Sie nun weiterlesen, liebe Führungskräfte, Geschäftsführer, Leader, Teamleiter und Manager:

Sind Sie bereit, Ihr Selbstbild auf den eigenen Prüfstand zu stellen und sich auf den Weg zu einem dynamischen Selbstbild zu machen?

Dann lesen Sie im Folgenden über Möglichkeiten, jede dieser vier Keimzellen-Kulturen aufzubauen. Lernen Sie Beispiele und Impulse zur konkreten Umsetzung kennen, um Ideen zu erhalten,

Leitgedanken
1. Warum brauchen wir einen Klimawandel in deutschen Unternehmen?

Gesellschaft und Arbeitswelt sind infolge rasant voranschreitender technologischer Entwicklungen und eines damit verbundenen Wertewandels durch grundlegende Veränderungen gekennzeichnet. Die Menschen brauchen heute mehr denn je ein Gefühl der Stimmigkeit zwischen Bedeutsamkeit, Verstehbarkeit und Machbarkeit (Salutogenese), um ihr Potenzial zu entfalten. Dies erfordert ein grundsätzliches Umdenken, dass unternehmerischer Erfolg und Mitarbeiterorientierung nicht gegeneinander abzuwägen, sondern miteinander zu verknüpfen sind.[30]

2. Wie können Führungskräfte ein unternehmerisches Umfeld gestalten, in dem der einzelne Mensch sein dynamisches Selbstbild entfalten kann?

Rahmenbedingungen, die Menschen helfen, ein dynamisches Selbstbild zu entwickeln, sind der Schlüssel für den Aufbau einer gesunden Unternehmenskultur. Sie sind Resultat einer dynamischen Führungskultur und das Patentrezept zu mehr Agilität und Wachstum. Diese Rahmenbedingungen bedürfen eines vertrauensvollen Klimas, bei dem an erster Stelle die Wertschätzung von Anstrengungsbereitschaft steht, bei dem Fehler als Lernchance angesehen werden und es kreative Gestaltungsräume gibt, Neues auszuprobieren.