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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

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Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, Stuttgart
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April 2017

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Vorwort

Die Möglichkeiten bei Unternehmensnachfolge und Unternehmensübertragungen sind so vielfältig wie die Ausgestaltung der Unternehmen.

Große Firmengeschichten haben ihre entscheidenden Wendungen oft genommen, wenn die Unternehmer sich dazu entschlossen haben, ein anderes Unternehmen zu übernehmen, mitunter sogar einen größeren Wettbewerber. Wem dies erfolgreich gelingt, der erzielt oft einen Quantensprung in der Firmenentwicklung, wie er bei rein organischem Wachstum des Unternehmens aus eigener Kraft in so kurzer Zeit nicht möglich gewesen wäre.[2]

Andererseits misslingen auch viele Nachfolgen und Übernahmen. Murphy’s Law: „Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen“1, bewahrheitet sich bei manchen Nachfolgen in fataler Weise und wir werden Ihnen hierzu auch einige anschauliche Fallbeispiele aus der Praxis aufzeigen.

So hat das Gebiet der Mergers & Acquisitions, also der Fusionen, Übernahmen, Beteiligungen, Nachfolgen und im weiteren Sinne der Joint Ventures, strategischen Allianzen, Kooperationen und Partnerschaften viele Facetten.

Bezogen auf den Mittelstand enthält diese Darstellung eine Sammlung von in der Praxis erlebten Fallbeispielen, um interessierten Unternehmern wie Nachfolgern aufzuzeigen, wie es bei anderen abläuft. Was man richtig und was man auch alles falsch machen kann. Ziel ist es, einige der wesentlichen Fehler bei einer künftig anstehenden eigenen Übergabe oder Übernahme zu vermeiden.

Die Beispiele sind tatsächlich erfolgte Unternehmenstransaktionen aus jüngster Vergangenheit. Branchen, Namen, Kaufpreise und weitere Details sind verändert, um den Beteiligten gegenüber Diskretion zu wahren. Letztlich sollen die genannten Fälle exemplarisch für eine Vielzahl ähnlicher Fälle sein, am Ende aber auch zeigen, wie individuell jede einzelne Übergabe ist und dass sich keine allgemeingültigen Patentrezepte anbieten lassen.[3]

Diese Fallbeispiele betten wir in allgemeine Betrachtungen über Unternehmensnachfolge im Mittelstand ein und zeigen den professionellen Ablauf eines Unternehmensverkaufs auf. Handlungsempfehlungen sollen schließlich dem Unternehmer wie dem Nachfolger helfen, die eigene Nachfolge und die eigene Übernahme erfolgreich durchzuführen und Fehler anderer zu kennen, um diese nicht zu wiederholen. Der „Werkzeugkasten“ gibt umsetzbare Dos and Don’ts, Checklisten und ein Praxisbeispiel für eine familieninterne Nachfolge an die Hand.

1Das Edward A. Murphy zugeschriebene „Murphys Gesetz“ lautet: „Whatever can go wrong will go wrong.“
Es lautete in der Urfassung: „If there’s more than one possible outcome of a job or task, and one of those outcomes will result in disaster or an undesirable consequence, then somebody will do it that way.“ („Wenn es mehrere Möglichkeiten gibt, eine Aufgabe zu erledigen, und eine davon wird in einer Katastrophe enden oder sonstige unerwünschte Konsequenzen nach sich ziehen, dann wird es jemand genau so machen.“)

Einleitung

Seit über 15 Jahren betreue ich als geschäftsführender Gesellschafter der M & A Strategie GmbH Unternehmensnachfolgen im Mittelstand unter den verschiedensten Aspekten als aktiv begleitender Vermittler oder als auf Unternehmensrecht spezialisierter Rechtsanwalt. Immer wieder musste ich feststellen, dass Unternehmensverkäufer wie Unternehmenskäufer die gleichen Fehler machen oder Familienunternehmer völlig unvorbereitet, manchmal blauäugig an die Aufgabe der Übertragung ihres Unternehmens gehen.[4]

So tut es mitunter weh, wenn man auf die kläglichen Reste eines einstmals gesunden, innovativen Unternehmens trifft, die Unternehmerin oder der Unternehmer von ihren zweifellos großen Erfolgen aus der Vergangenheit berichten, man diesen stolzen Unternehmenslenkern zum gegenwärtigen konkreten Zeitpunkt und hinsichtlich ihres erhofften Verkaufspreises aber jede realistische Hoffnung nehmen muss.

Es gibt sicherlich nicht nur den einen, einzig richtigen Zeitpunkt zur Einleitung einer Unternehmensnachfolge. Schon gar nicht lässt sich dies für alle Unternehmer einheitlich mit dem Eintritt in ein bestimmtes Lebensjahr festmachen. Und genau darin liegt auch für viele Übergeber die Schwierigkeit.

Der richtige Moment

„Kairos“ (griechisch Καιρός) nannten die alten Griechen den Moment der günstigen Gelegenheit. Er ist ein Begriff für den günstigen Zeitpunkt2 einer Entscheidung, dessen ungenutztes Verstreichen nachteilig sein kann und den so viele Unternehmer leider bei Weitem verpassen, wenn es um die Übergabe des eigenen Unternehmens geht.

Die Nutzung des richtigen „Zeitfensters“ wäre hier die moderne Umschreibung, für doch eher den Zeitraum als den Zeitpunkt, in dem der kluge Unternehmer seine persönliche Nachfolge zu aller Zufriedenheit und zum Wohle seines Unternehmens zu regeln versteht. Dieses Zeitfenster zu erkennen ist sehr schwierig und möglicherweise auch gar nicht im Vorhinein objektiv festzustellen, geschweige denn vorauszusagen. Günstige Situationen lassen sich aber durch Vergleich mit anderen Unternehmensübertragungen und folglich mit Erfahrung aus anderen Nachfolgeprozessen einfacher identifizieren.[5]

Ich habe auch mit vielen versierten Kollegen mittelständisch orientierter M & A-Vermittlungen, Handelskammern, Nachfolgeberatern, nationalen und auch internationalen Institutionen gesprochen, die viele meiner Erfahrungen teilen und mich in der Vielfalt der Lebenswirklichkeit von Unternehmensnachfolgen bestärkten.

So legen wir Ihnen, verehrter Leser, ein aus langjähriger Praxiserfahrung gespeistes, erstes Kompendium mit Fallbeispielen zur Unternehmensnachfolge vor. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit haben wir versucht, möglichst viele verschiedene Facetten von Unternehmensnachfolgen zu erfassen.

Übergabethematik erkennen

Das Bewusstsein, dass zu irgendeinem Zeitpunkt jedes Unternehmen übergeben werden muss, ist in der Unternehmerschaft insgesamt sehr schwach ausgeprägt. Und dies ist kein neu aufgetretenes Problem der Gegenwart; schon immer tun sich Unternehmensführer schwer, loszulassen und weiterzugeben. Dabei haben Kammern und Verbände dieses Thema seit Jahrzehnten auf der Agenda und die Grundproblematik hat sich seitdem auch nicht entscheidend verändert.

Niemand lebt ewig und – diese Erkenntnis gestehen sich die meisten Unternehmer nicht wirklich ein – niemand ist dauerhaft auf dem Höhepunkt seiner Schaffenskraft. Es gibt einen Zeitraum, in dem die Unternehmensgeschicke und gegebenenfalls die Inhaberschaft zum Wohle des Unternehmens in andere Hände gelegt werden sollten.[6]

Eingenommen von den vielschichtigen dringenden Problemen des betrieblichen Alltags versäumen es die meisten Unternehmer, sich strategisch lang- oder zumindest mittelfristig mit der wichtigen Thematik der eigenen Nachfolge zu beschäftigen und diese aktiv zu gestalten und zu regeln.

Dabei sind die meisten Unternehmer gut organisierter Unternehmen es doch gewohnt, betriebliche Abläufe für die Zukunft in Business-Plänen und Jahresplanungen festzulegen und den so erstellten Fahrplan aktiv zu verfolgen. Dies gilt leider aber oft nicht für die eigene Unternehmensnachfolge, deren Regelung aus den verschiedensten Gründen immer wieder in die Zukunft verschoben wird.

Verdrängung vom Markt

In der Überzeugung, dass es keiner besser kann, zwischenzeitliche gesundheitliche Beeinträchtigungen schon wieder überwunden werden, die Junioren zu jung und die eigenen Mitarbeiter zu inkompetent, ein plötzlich auftretender Kaufinteressent zu unseriös und andere nur auf ihr oder sein im Unternehmen verkörpertes Geld aus seien, macht mancher Unternehmenslenker umso beherzter in der Unternehmensleitung weiter, als würde dadurch die eigene Nachfolge gelöst.

Tatsächlich mehren sich aber die betrieblichen Schwierigkeiten. Die früheren Erfolgsrezepte greifen nicht mehr und Wettbewerber, Kunden und die Politik machen alles nur noch schlimmer. Die letzte wirkliche Innovation ist 15 Jahre her. Doch wenn sie damals so erfolgreich war, warum ist sie es heute nicht mehr? – Schließlich hat man seitdem auch immer weiter daran gefeilt, sodass das Produkt – auch bei objektiver Betrachtung – bisher nie so gut war wie heute.[7]

Die Erfolgskurve der Vergangenheit ist schon länger abgeflacht und die letzten drei Geschäftsjahre – nun gut – die waren bereits leicht defizitär. Parallel sind auch die Bankverbindlichkeiten angestiegen und im Gegensatz zu früher mahnen sogar langjährige Lieferanten ausstehende Zahlungen immer häufiger an. Wenn jedoch die eigenen Kunden so schleppend zahlen, was soll man machen? – Aber, so beruhigt sich der Unternehmer, durch weitere harte Wochenendarbeit wird das in diesem Jahr alles wieder mehr als aufgefangen werden …

So besteht die ausgeprägte Tendenz zur Selbstbeschwichtigung, zur Suche nach Rückhalt und Bestätigung aus vergangenen Erfolgen, teilweise bis hin zur Verengung der eigenen Welt durch eine nur noch selektive Wahrnehmung oder gar vollständige Ausblendung negativer Signale aus der aktuellen Unternehmenswirklichkeit und dem Marktumfeld.

Die Vielschichtigkeit von Unternehmensnachfolgen

Die Unternehmensnachfolge ist in der Praxis natürlich in jedem Einzelfall unterschiedlich und meist im Detail nicht vergleichbar. In Summe sind Unternehmensnachfolgen ein spannendes, sehr facettenreiches Feld, das in der allgemeinen öffentlichen Wahrnehmung der Gesellschaft leider kaum eine Rolle spielt.

Die geringe Wahrnehmung kleiner und mittelständischer Unternehmen in der Gesellschaft mag für das laufende Unternehmerleben nicht bedeutsam sein. Dennoch knüpfen sich daran Schicksale nicht nur von Einzelpersonen, sondern von Familien und manchmal von ganzen Familienstämmen. Nicht zuletzt hängen an einer gelungenen oder misslungenen Nachfolge die gesamte Belegschaft und an dieser wiederum deren Familien sowie im ländlichen Raum manchmal ganze Ortschaften oder Infrastrukturen. Diese hohe soziale und volkswirtschaftliche Bedeutung können wir hier nur anreißen, nicht aber vertieft darstellen.[8]

Die fehlende Wahrnehmung der Übergabethematik in der breiten Gesellschaft ist nicht nur volkswirtschaftlich bedeutsam, sondern wird für den Unternehmer persönlich im Falle seiner eigenen Nachfolge relevant. Konzentriert sich ein immer geringerer Teil der folgenden Generationen auf Unternehmertum und Firmenübernahme, so fehlen irgendwann die potenziellen Übernehmer. Dies führt in unseren Zeiten des immer deutlicheren demografischen Wandels zu einem stets klarer erkennbar werdenden Engpass für Unternehmensnachfolgen. Irgendwann könnte daher schon rein mengenmäßig eine ausreichende Zahl an Übernahmewilligen fehlen.

Wir wollen anhand dieses Kompendiums von Fallbeispielen aus der mittelständischen Praxis, die Sie insbesondere im Kapitel 3 finden, die facettenreichen Unternehmensnachfolgen beleuchten, um anderen Unternehmern und deren Nachfolgern die Unternehmensübertragung zu erleichtern.

Handlungsempfehlungen

Nach einem allgemeinen Einführungsteil über Unternehmensnachfolgen im Mittelstand und der Darstellung des typischen Ablaufs einer Unternehmensübertragung an Dritte, leiten wir aus der Schilderung mehr oder weniger gelungener Unternehmensnachfolgen in verschiedenen Fallbeispielen dann verschiedene allgemeine Handlungsempfehlungen ab. Darüber hinaus extrahieren wir nach jedem Fallbeispiel die Dos and Don’ts für die Beteiligten.[9]

Ein „Werkzeugkasten“ umfasst eine Zusammenstellung und Erweiterung der Dos and Don’ts auf die Felder Zeit, Ablauf, Kommunikation/Psychologie, Verhandlung und Form. Praxisorientierte Checklisten als umsetzbare Werkzeuge und ein Praxisbeispiel für eine familieninterne Nachfolge ergänzen dies.

Daraus können Sie als Unternehmer wichtige Anregungen entnehmen und ihre Schlüsse für die eigene Nachfolge ziehen, die Unternehmensnachfolge entsprechend besser vorbereiten und schließlich bestenfalls die Fehler anderer vermeiden.

Ein Exkurs beleuchtet zudem kurz als Alternative zur personalen Nachfolgelösung die Errichtung einer Stiftung im Inland und dem deutschsprachigen Ausland.

Da die Praxis lebt und wir nicht alle denkbaren Konstellationen selbst erlebt haben, werden unsere Handlungsempfehlungen niemals erschöpfend sein können.

Senden Sie uns Ihre Erfahrungen anhand eigener Beispiele gerne zu an: office@ma-strategie.de. Exemplarische Konstellationen werden wir dann gerne in einer nächsten Auflage aufnehmen.

Ein herzlicher Dank für Korrekturlesen und wichtige Ratschläge gelten meiner Mutter, Doris Schneider, Dr. Stefan Brehm, Professor Dr. Daniel Schallmo sowie Traudl Kupfer.[10]

Ulm, im Januar 2017

Dr. Hartmut Schneider

2Definition bei Wikipedia: https://de.wikipedia.org/wiki/Kairos.