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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

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Buchcode: 4080-idee

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-4080-6Bestell-Nr.: 10255-0001
ePDF:ISBN: 978-3-7910-4076-9Bestell-Nr.: 10255-0150
ePub:ISBN: 978-3-7910-4077-6Bestell-Nr.: 10255-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2018 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
info@schaeffer-poeschel.de

Umschlagentwurf: Goldener Westen, Berlin
Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, Stuttgart
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Februar 2018

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

1   Einleitung

Ideen entstehen in Unternehmen an vielen Stellen und zu den unterschiedlichsten Themen. Sie geben Anstöße zu stetigen Verbesserungen. Dabei gilt es, nicht nur die auf Leitungsebenen und in Fachabteilungen entwickelten Ideen, sondern auch die Kreativität und das Wissen der Mitarbeiter auf dem „Shop-Floor“ als den „Experten vor Ort“ zu nutzen.[2]

Nicht alle guten Ideen können oder dürfen Mitarbeiter im Rahmen der eigenen Kompetenzen und Befugnisse selbst umsetzen. Die Entscheidung über die Idee muss an anderer, oft höherer Stelle gefällt werden, oder es sind bereichsübergreifende Abstimmungsprozesse erforderlich. Kurz: Die Idee muss gemanagt werden.

Ideenmanagement steht dafür, dass dies nicht „irgendwie“, sondern in systematischen Bahnen und nachvollziehbar erfolgt. Ohne Ideenmanagement geschieht es gar zu oft, dass Ideen nur zwischen Tür und Angel mitgeteilt und dann vergessen werden, die Nachverfolgung in der Hektik des Tagesgeschäfts untergeht und lohnende Aktionen im „Man müsste mal“-Stadium hängenbleiben.

Ideenmanagement bietet sich somit für Unternehmen an, die die Ideen ihrer Mitarbeiter als ein wertvolles Gut ansehen, das sich gezielt und systematisch zu bewirtschaften lohnt. Nicht zuletzt geht es gemäß den Ansprüchen eines modernen Managementsystems darum, auch die Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung so zu regeln und zu beschreiben, dass Prozess- und Ergebnisqualität gemessen, Stabilität und Konformität auditiert sowie evaluiert werden können.

Ein funktionierendes und dynamisches Ideenmanagement zahlt sich mehrfach aus. Es erschließt nennenswerte Einspar- und Verbesserungspotentiale und ist gleichzeitig ein wichtiger Faktor zu Stärkung von Engagement, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter. Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels gewinnt eine veränderungs-, lern- und innovationsorientierte Unternehmenskultur zunehmend an Bedeutung – zum Beispiel für die Arbeitgeberattraktivität.[3]

Mittlerweile gibt es ein großes Spektrum an Organisationsformen für das Management von Ideen, das von Systemen für die Erfassung spontaner Ideen einzelner Mitarbeiter (Weiterentwicklungen des „klassischen Vorschlagswesens“) bis zu geregelten und institutionalisierten Gruppenaktivitäten („Kaizen-“ bzw. „KVP-Workshops“) reicht. Während die einen Unternehmen das Management von Mitarbeiterideen in das Methodenset ihres Produktionssystems oder Lean Managements integrieren, ordnen es andere der Personalabteilung, dem Innovationsmanagement oder einer Stabsstelle zu.

Diese Toolbox bündelt die Erfahrungen meiner rund 25-jährigen Beratungspraxis in der Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen. Sie soll interessierten Unternehmen und Personen Anregungen geben, wie sie ein Ideenmanagement je nach individuellen Anforderungen und Möglichkeiten einführen, beleben, stabilisieren, intensivieren oder optimieren können.

Die Toolbox ist so aufgebaut und geschrieben, dass sie genutzt werden kann als …

Kapitel 2 klärt zunächst allgemeine Begriffe und Zusammenhänge zum Thema Ideenmanagement.[4]

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den grundlegenden Handlungsfeldern bei der Implementierung oder Optimierung eines Ideenmanagements. Es diskutiert, was das Ideenmanagement zur Realisierung der Unternehmensstrategie leisten kann und wie es in das betriebliche Zielsystem integriert wird. Weiter geht es um die Gestaltung der erforderlichen Strukturen und Organisationsformen, um die Aufgaben, Motivation und Qualifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften sowie um die Verfügbarkeit und den Einsatz geeigneter Instrumente und Methoden. Auch das Umfeld des Unternehmens wird als Handlungsfeld einbezogen, das zusätzliche Impulse für die Entwicklung einer konstruktiven „Vorschlags- und Verbesserungskultur“ geben kann.

Kapitel 4 beschreibt die praktische Umsetzung in den einzelnen Phasen des Managementprozesses. Es erläutert konkrete Maßnahmen und Vorgehensweisen, wie man die Generierung von Ideen, die Auseinandersetzung mit ihnen, ihre Umsetzung und Anerkennung fördern und effizient handhaben kann. Dabei wird auch auf die typischen Hemmnisse im Betriebsalltag eingegangen, und es werden Lösungsvorschläge zu ihrer Überwindung vorgestellt.

Kapitel 5 bietet einen systematischen Fahrplan zur erfolgreichen Einführung und Ausgestaltung eines Ideenmanagements. Darüber hinaus geht es darauf ein, wie man ein Ideenmanagement auch nach der Implementierungsphase nachhaltig am Leben halten und ständig weiter optimieren kann.

Kapitel 6 setzt sich mit grundlegenden Krisen- und Konfliktsituationen auseinander, die im Zusammenhang mit der Einführung oder Optimierung eines Ideenmanagements auftreten können. Dabei weist es auch auf mögliche Ursachen, Hintergründe und Lösungsansätze hin.[5]

Der Anhang stellt schließlich Beispiele für eine Betriebsvereinbarung sowie für Bescheide an Einreicher und Entscheider bereit. Diese und weitere Materialien stehen auf der mybook-Seite zum Buch für den Download zur Verfügung.

Interessenten an für das Ideenmanagement relevanten theoretischen Hintergründen und zugrundeliegenden Konzepten aus Psychologie, Soziologie, Systemtheorie, Arbeits- und Betriebswissenschaft sei mein Buch „Modelle des Ideenmanagements“ empfohlen (Neckel, 2004).

Danksagung

Das in diesem Leitfaden enthaltene Know-how und die vielfältigen Praxisbeispiele sind zum größten Teil den Unternehmen zu verdanken, die entsprechende Lösungen für sich entwickelt und erprobt haben. Viele Inhalte des Leitfadens geben Ergebnisse aus den von mir geleiteten Arbeitskreisen und Erfahrungsaustauschrunden wieder, ohne dass sich stets nachvollziehen lässt, auf wen welcher konkrete Beitrag letztlich zurückgeht.

Daher bedanke ich mich an dieser Stelle ausdrücklich bei allen Kunden und allen Arbeitskreis-Teilnehmern, von denen ich lernen durfte und die zu dieser Materialsammlung beigetragen haben. Ich hoffe, dass ich mit der Aufbereitung des gemeinsam erarbeiteten Erfahrungswissens in dieser „Toolbox Ideenmanagement“ ein wenig davon zurückgeben kann, was ich in der Zusammenarbeit mit Ihnen allen erhalten habe.[6]

2   Grundlagen und Begriffsbestimmungen

2.1   Definition: „Was ist ein Ideenmanagement?“

Zunächst soll geklärt werden, wovon diese Toolbox handelt: Das Ideenmanagement beschreibt und organisiert den Prozess, mit dem Ideen (insbesondere auch ungeplant, beiläufig und „zufällig“ entstandene Ideen) systematisch aufgegriffen und gemanagt werden. Es soll dafür sorgen, dass ...

Dabei geht es um Ideen und Vorschläge, die bestimmte Anforderungen erfüllen:

Ideen, die den genannten Anforderungen genügen, werden natürlich auch in Unternehmen vorgebracht und umgesetzt, die kein ausdrückliches „Ideenmanagement“ definiert haben. Das „Management“ im Begriff „Ideenmanagement“ bedeutet jedoch:

2.2   Ideenmanagement, Vorschlagswesen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ein solcherart definiertes Ideenmanagement lässt sich als gemeinsames Dach ansehen, unter dem sich ergänzende methodische Ansätze wie Vorschlagswesen und KVP-Workshops sowie weitere Verbesserungsaktivitäten integriert werden können.

 

Vorschlagswesen: In vielen Unternehmen werden die Begriffe „Vorschlagswesen“ und „Ideenmanagement“ synonym benutzt, oder man hat das „Vorschlagswesen“ schlichtweg in „Ideenmanagement“ umbenannt.

In Weiterentwicklung des klassischen Vorschlagswesens dient ein solchermaßen verstandenes Ideenmanagement vor allem als „Auffangbecken“ für Ideen, die einzelne Mitarbeiter (oder informelle Gruppen von Mitarbeitern) mehr oder weniger spontan, mitunter auch nach Feierabend entwickeln. Es regelt, wie diese Ideen als Vorschläge in das Unternehmen eingebracht und wie sie im Rahmen der betrieblichen Abläufe weiter behandelt werden sollen. Dahinter steht der Gedanke, dass viele solcher Ideen zwar auch ohne Systematik umgesetzt würden, aber die Wahrscheinlichkeit für eine möglichst umfassende Ausschöpfung dieses Kreativitätspotentials durch systematische Vorgehensweisen erheblich erhöht wird.[9]

Alleinstellungsmerkmal eines solchen Ideenmanagements ist, dass es grundsätzlich für jeden Mitarbeiter, zu jeder Zeit und für jedes Thema zugänglich ist (ggf. mit Ausnahme von geringen Einschränkungen: z. B. keine Ideen zur Unternehmensstrategie). Die Ideenentstehung kann zwar durch generelle Schulung, Information oder Bekanntgabe lohnender Themen gefördert werden. Letztlich bleibt die Erarbeitung aber den spontanen (oft auch zufälligen) Einfällen der Mitarbeiter überlassen. Es gibt keine ausschließenden Vorgaben, dass nur zu bestimmten Themen (z. B. Prozessen oder Produkten) Ideen erarbeitet werden sollen bzw. dürfen.

Der Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ hat eine doppelte Bedeutung: Zum einen bezeichnet er die übergeordnete Managementphilosophie in Anlehnung an den japanischen „Kaizen“-Gedanken, möglichst täglich Verbesserungen in kleinen und kleinsten Schritten zu erzielen. Zum „KVP“ in diesem Sinne tragen sowohl ein Vorschlagswesen bei als auch Verbesserungen, die sich aus festgestellten Nichtkonformitäten in Audits, aus Fehlerbeseitigungen, Reklamationsbearbeitungen u. Ä. ergeben.

Zum andern wird er für auf Gruppenaktivitäten beruhende Methoden verwendet, bei denen Verbesserungen strukturiert erarbeitet werden. Diese Methoden kommen zum Einsatz, um auch bewährte Prozesse und Verfahren grundlegend in Frage zu stellen und substantielle Fortschritte (z. B. zur Rüstzeit- oder Prozessoptimierung) zu erzielen.

Merkmale der KVP-Methodik sind die gezielte Steuerung der zu bearbeitenden Themen, die Vorgabe von konkreten Zielen, und die Anleitung der jeweils eingebundenen Mitarbeiter (u. a. im Rahmen von „KVP-Workshops“) durch geschulte Moderatoren mit der entsprechenden Methodenkompetenz. Die Aktivitäten sind somit auf die jeweils ausgewählten Themen, Zeiten und Personen beschränkt.[10]

KVP-Workshops haben zwar in Qualitätszirkeln und ähnlichen Gruppenkonzepten auch in westlichen Unternehmen Vorläufer, aber als Programm zur systematischen Einbeziehung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess haben sie sich erst unter dem Einfluss des Kaizen-Gedankens entwickelt. Im Versuch, die anglo-amerikanische Adaption von Kaizen („Continuous Improvement Process CIP“) ins Deutsche zu übersetzen, wird diese gruppenorientierte Methode meist „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ genannt.

 

Integratives Ideenmanagement: Die unterschiedlichen methodischen Vorgehensweisen und Organisationsformen können als komplementäre Ergänzungen gestaltet werden. So kann man in Einzelvorschlägen aufgezeigte Probleme zum Gegenstand von KVP-Gruppen machen und den ursprünglich vorgeschlagenen Lösungsweg gemeinsam weiter ausarbeiten oder durch bessere Alternativen ersetzen.

Umgekehrt können aus einem KVP-Workshop hervorgegangene Ideen über das gleiche System wie Einzelvorschläge dokumentiert und nachverfolgt werden. In vielen Unternehmen kann die an einem Workshop teilnehmende Gruppe selbst entscheiden, welche der gemeinsam erarbeiteten Ideen als Gruppenvorschlag im Ideenmanagement eingereicht werden sollen. Auf Möglichkeiten der Prämierung solcher Ideen wird in Abschnitt 4.2.6[11] näher eingegangen.

2.3   Abgrenzung des Ideenmanagements zu anderen Managementprozessen

Es gibt eine Vielzahl weiterer Managementprozesse und Methoden, die z. T. auch enge Berührungen mit dem Ideenmanagement haben können, aber als eigenständige Systeme behandelt (und nicht etwa mit Ideenmanagement „in einen Topf geworfen“) werden sollten. Im Folgenden werden einige Beispiele betrachtet.

 

Innovationsmanagement steht für dauerhaft etablierte systematische Vorgehensweisen zur Entwicklung, Sammlung und Realisierung von Ideen für verbesserte bzw. neue Produkte oder Produkteigenschaften.

 

Projekte zur Prozessoptimierung: Optimierungsprojekte werden temporär zu konkreten Problemen und mit gezielten Aufgabenstellungen veranlasst und durchgeführt.

 

Lean Management, TPM, u. Ä.: Konzepte wie Lean Management und Total Productive Maintenance (TPM) setzen ebenso wie Ideenmanagement darauf, die Wirkmöglichkeiten für Mitarbeiter zu erweitern. Sie fördern das Mitdenken und die Übernahme von Verantwortung.