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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

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Buchcode: 3947-scrum

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3947-3Bestell-Nr.: 20210-0002
ePDF:ISBN: 978-3-7910-3948-0Bestell-Nr.: 20210-0151
ePub:ISBN: 978-3-7910-3949-7Bestell-Nr.: 20210-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2018 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
service@schaeffer-poeschel.de

Umschlagentwurf: Goldener Westen, Berlin
Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, Stuttgart
Grafiken: Constanze Rieß, borisgloger consulting GmbH
Constanze Rieß hat für die Abbildungen die bikablo® Visualisierungstechnik verwendet.
Mehr Informationen auf www.bikablo.com
Lektorat: Dolores Omann, Wien (1. und 2. Auflage);
Friederike Moldenhauer (1. Auflage)
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Februar 2018

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

Vorwort zur 2. Auflage

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Schon seit 2012 arbeitet GE Appliance mit agilen Produktentwicklungsmethoden – auch im Management. Adobe nutzt sein weltweites internes Programm „Kickbox“, um Innovationen zu fördern. Alle großen Unternehmensberatungen erklären heute ihren Kunden, dass die Zeit reif ist für Agilität. Der Wandel zur agilen Organisation vollzieht sich nicht mehr still und heimlich, sondern wird unter dem Vorzeichen der Digitalisierung aktiv und mit hohem Erfolgsdruck gefordert – und andererseits genau so radikal durchgeführt. Die Unternehmenslandschaft verändert sich im großen Stil.

In unseren Trainings sitzen daher schon lange nicht mehr nur die Menschen, die als ScrumMaster für ihre Teams da sein wollen. Heute sitzen da die Top-Executives großer mittelständischer Unternehmen, die Topmanager von DAX®-Konzernen und die Organisationsberater, um zu lernen, was Agilität überhaupt ist und was sie für eine Organisation bedeutet.

Also können wir uns doch freuen und sagen: „Toll, das Thema ist angekommen!“ Allerdings zeigt sich: Es reicht nicht aus zu wissen, wie ein agiler Management-Framework wie zum Beispiel Scrum funktioniert und wie man damit eine Organisation umgestalten kann. Vielmehr erfordern agile Transitionen ein umfassendes Verständnis von Change-Management und der Bedeutung von Unternehmenskultur. Der Wandel zur agilen Organisation ist nicht nur ein Wandel hin zu einer neuen Methode, sondern – so wie es Frederic Laloux in „Reinventing Organizations“ beschreibt – ein Wandel hin zu einer neuen Bewusstheit über das Arbeiten. Das Neue Arbeiten, oft auch als „New Work“ oder „Arbeit 4.0“ bezeichnet, erfordert einen Zugang, den Peter Drucker bereits in den 1950er-Jahren gesehen hat – leider konnte sich sein Zugang damals gegen das tayloristische Modell nicht durchsetzen. Der Ansatz der Arbeitsteilung und Bürokratisierung, so erfolgreich er auch war, stößt heute an seine Grenzen. Organisationen, die darüber hinauswachsen und die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts annehmen wollen, müssen mit der sogenannten VUCA-Welt umgehen. Sie sind dazu gezwungen, Komplexität nicht zu vereinfachen, sondern sie vielmehr in ihrer Gesamtheit mitzudenken. Organisationen müssen heute konsequent um Teams herum gebaut werden, die als eigenständige Unternehmenseinheiten gesehen werden, als Einheit agieren und auf diese Weise selbst Wert generieren können.[3]

Auch in der zweiten Auflage dieses Buchs werden wir nicht erklären, wie man das macht. Dazu gibt es mittlerweile umfangreiche Literatur, nicht zuletzt unser Buch „Selbstorganisation braucht Führung“, das wir Ihnen ans Herz legen – denn es erklärt, wie die neue Führung aussehen kann. „Das Scrum-Prinzip“ hat einen anderen Zweck: Es soll Ihnen zeigen, wie Sie die Transition zu einer agilen Organisation bewerkstelligen können, wie Sie das Change-Team aufsetzen und die Transition managen.

Doch seien Sie gewarnt: Es ist eine Reise ins Ungewisse. Inzwischen gibt es zwar einige Organisationen, die das agile Arbeiten praktizieren und viele neue Ideen entwickelt haben, doch schlussendlich muss jedes Unternehmen seine eigene Antwort darauf finden, was eine agile Organisation ausmacht. Es gibt ein paar Prinzipien, die wir Ihnen in diesem Buch zeigen werden, doch wie Sie diese Prinzipien umsetzen – das ist ganz Ihnen und Ihrer Organisation überlassen.[4]

Unser Dank gilt auch dieses Mal zunächst unseren Kunden, die sich mit uns auf diese Reise einlassen. Unsere Kunden sind es, die viele der Ideen, die wir für sie haben, mutig und unerschrocken umsetzen und sich bei der Wandlung zur agilen Organisation auch einmal eine blutige Nase holen. Vielen Dank für euer Vertrauen.

Dann gilt ein großes Dankeschön unseren Kolleginnen und Kollegen, die als „Reisebegleiter“ unsere Kunden auf diesem Weg unterstützen. Sie setzen sich jeden Tag mit Leib und Seele dafür ein, mit den Menschen in den Unternehmen Schritt für Schritt die Agilisierung voranzutreiben.

Unser Dank gilt Dolores Omann, ohne die dieses Buch nicht in die zweite Auflage hätte gehen können. Gleich mehrere Bücher mussten in diesem Jahr in der zweiten oder dritten Auflage herausgebracht werden, während die Kundenprojekte immer umfangreicher wurden. Ohne Dolores, die uns gezwungen hat, dieses Buchprojekt weiterzutreiben, wären wir sicher gescheitert und Sie könnten diese Zeilen nicht in den Händen halten. Vielen Dank.

Unser herzlicher Dank und unsere ganze Liebe gilt unseren Familien, die täglich akzeptieren, dass wir die wenige Freizeit, die wir dank unseres genialen Berufs haben, auch noch in das Schreiben von Büchern stecken. Ohne das Verständnis unserer Frauen und Kinder für unsere Leidenschaft wären wir nichts. Danke![5]

Boris Gloger und Jürgen Margetich Laxenburg bei Wien, November 2017

Vorwort

Ein Freund fragte mich unlängst: „Was macht deine Firma eigentlich?“ Ich stutzte, denn er wusste, dass meine Mitarbeiter und ich Unternehmen und Teams zeigen, wie sie erfolgreicher mit Scrum arbeiten können. Also fragte ich zurück: „Was meinst du? Du weißt doch, was wir machen?“ „Ja sicher. Aber was tut man da genau? Wie geht das, ‚die agile Organisation bauen’? Wie geht ihr mit den Widerständen der Manager um? Was macht ihr konkret?“

Die Antwort darauf finden Sie in diesem Buch. Die Frage meines Freundes hatte mich so beschäftigt, dass ich begann, mich mit meinen Kollegen intensiv darüber auszutauschen und unsere Arbeit von einem Beobachterstandpunkt aus zu betrachten. Dabei haben wir für uns selbst wichtige Erkenntnisse gewonnen, die wir in diesem Buch mit Ihnen teilen wollen. Die Antworten stammen direkt aus unserer täglichen Arbeit und gerade wegen dieser Erfahrungen sagen wir: Sie sind ganz sicher nicht der Weisheit letzter Schluss. Die Praktiken, die wir Ihnen hier zeigen wollen, funktionieren für uns und unsere Kunden – und wir setzen sie immer wieder ein.

Mit unserer Arbeit schließen wir an große Organisationsentwickler wie John P. Kotter, Virginia Satir, Peter Senge und viele andere an. Einige Konzepte haben wir explizit erwähnt, andere fließen in unsere Arbeit oft ganz unbewusst ein. Unsere eigentlichen Lehrmeister sind aber unsere Kunden. [6]Von ihnen lernen wir mehr, als wir je aus Büchern oder Gesprächen mit anderen Coaches erfahren könnten. Dabei geht es nie in erster Linie darum, Scrum einzuführen. Am wichtigsten ist immer, mit ihnen gemeinsam für ihre Situation eine Lösung zu finden, die sie erfolgreicher macht.

Daher freut es mich besonders, dass einige unserer Kunden Beiträge zu diesem Buch beigesteuert haben und uns an ihrer Perspektive auf den Wandel teilhaben lassen. Wir danken ganz besonders Christian Popp, André Stark, Joachim Gmeinwieser und Dr. Klaus Schlickenrieder. Dank ihres Vertrauens in ihre Teams und in unsere Fähigkeiten haben sie es letztlich möglich gemacht, besser zu verstehen und zu lernen, wie wir Scrum in großen Organisationen einführen können. In der Auseinandersetzung mit dem Management unserer Kunden wurde deutlich, wie sehr Scrum als Change-Management-Framework dafür geeignet ist, organisationale Hindernisse zu erkennen und zu beseitigen. Mit einem klaren Ziel vor Augen war es unumgänglich, mit dem Management iterativ und inkrementell, also Schritt für Schritt, Erfolge zu erzielen. Sich gemeinsam vorzutasten und miteinander zu lernen, brachte einerseits den Erfolg, andererseits entstanden dabei auch immer wieder Ängste, bei uns selbst und bei unseren Kunden. Denn niemand konnte vorhersehen, wohin die Veränderungsarbeit führen würde.

Aber auch diese Unsicherheiten konnten mit Scrum als Management-Framework schnell beseitigt werden. Wie von selbst wurde klar: Gerade auf vollkommen neuem Terrain erzeugt Scrum schrittweise das Vertrauen, um ganze Organisationseinheiten verändern zu können. Wir waren und sind deshalb darauf angewiesen, dass sich Menschen auf uns einlassen und wir sie ein Stück begleiten dürfen.[7]

Um auf die Antworten zu kommen, die wir Ihnen in diesem Buch vorstellen, wurden in nächtelangen Diskussionen viele Wege ausprobiert. Unzählige Flipchartbögen wurden vollgeschrieben und wieder verworfen. Diese vielen Stunden hat mein Team aufgebracht, dem ich an dieser Stelle sagen möchte: Ich bin sehr stolz auf euch! Ihr habt auf vielen oft sehr schwierigen Gebieten Pionierarbeit geleistet. Mit eurer Leidenschaft für die Sache habt ihr die Grenzen der Implementierung von Scrum als Organisationsentwicklungsmethode weiter und weiter gesteckt. Ihr musstet dabei neue Antworten auf alte Fragen finden und euch gegen den Widerstand vieler Organisationen, Teams und Manager durchsetzen. Oft habt ihr euch gefragt: „Wofür das alles?“

Der Lohn dafür sind die kleinen und großen Erfolge. Die Veränderungsarbeit selbst ist der Lohn. Sie war und ist für mein Team und mich sinnvoll. Ich kann es in den leuchtenden Augen meiner Mitarbeiter sehen: Sie sind stolz auf ihre Kunden, wenn diese es geschafft haben, die selbstgesteckten Ziele zu erreichen. Das, was sie in ihrer Praxis erlebt haben und wie sie damit umgegangen sind, ist an vielen Stellen dieses Buches eingeflossen. Mein besonderer Dank gilt meinem langjährigen Mitstreiter und Freund Jürgen Margetich, der sich trotz seines vollen Terminkalenders die Zeit genommen hat, ein emotionales und feuriges Kapitel über Scrum zu schreiben. Sie werden spüren, mit welcher Leidenschaft er seine Arbeit macht.[8]

Ein herzliches Danke geht an Dolores Omann. Ohne ihre unermüdliche Unterstützung beim Editieren und ihre konstruktive Kritik an dem, was wir so schreiben, hätten unsere Texte in diesem Buch nicht die Qualität, die Sie als Leserin und Leser erwarten dürfen.

Wir wünschen Ihnen viele Abenteuer auf der Reise zur agilen Organisation und freuen uns über jedes Feedback, das die nächste Iteration dieses Buches besser macht.

Boris Gloger Laxenburg, August 2013

Eine kurze Wegbeschreibung

Die agile Organisation gestalten – einfacher gesagt als getan. Wo beginnt man eine Reise ins Ungewisse? Wie wird sie verlaufen? An welchen Zwischenstationen werden wir anhalten müssen? Wie werden sich die Menschen in unserer Reisegruppe verhalten? Werden alle mitmachen? Wird es Streit geben? Wie sollen wir mit Unsicherheiten umgehen und wie kann ich als Reiseführer die Gruppe zusammenhalten?

Als ich vor bald 15 Jahren in Salt Lake City die berühmten Vertreter der agilen Community getroffen habe, hätte ich nie für möglich gehalten, dass es sie einmal geben wird – die agile Organisation. Mehr als ein Jahrzehnt ist vergangen, ich habe die ersten Anzeichen solcher Organisationen selbst gesehen und inzwischen stehen selbst in deutschen Großkonzernen die Zeichen auf Veränderung.[9]

Beim Schreiben dieses Buches habe ich lange mit der Struktur gerungen. Ich habe mich immer wieder im zirkulären Aspekt des Wandels verfahren, bin abgebogen, habe als Fahrer oft Dinge an Stationen der Reise erzählt, wo sie im Kontext hinpassten, den Neuling an dieser Stelle aber sicher verwirren. Ich habe mich entschieden, die zirkulären Aspekte (ja oft Redundanzen) im Buch zu belassen. Es ist eine Landkarte, die keine endgültige Topografie darstellt. Es können nur Orientierungspunkte sein, auf die Sie treffen werden, wenn Sie die Veränderungsreise in Ihrer eigenen Organisation antreten. Was Sie mit Scrum vorhaben, ist nichts weniger als das bewusste Gestalten der Zukunft. Und deshalb sind es manchmal kurze Zeitreisen, die Jürgen Margetich und ich mit Ihnen unternehmen, um Ihnen zu zeigen, worauf Sie achtgeben sollten.

Die faszinierende Ausgangslage für die agile Organisation ist, dass vom Team aus gestartet wird. Am Anfang geht es immer darum, agile Teams zusammenzubringen und die Organisation um sie herum zu gestalten. Damit Sie wissen, wohin die Reise geht, widme ich den ersten Teil den Gedanken über eine mögliche Zukunft (Kapitel 1). Hier beschreibe ich ausführlich, was eine agile Organisation ausmacht, wie ihre Struktur sein könnte und in einigen Fällen sogar ist. Die Kernbotschaft lautet: Das Management ist das Gesicht der Organisation. Also muss bei jedem Schritt in die Zukunft das Management mitgenommen und ihm deutlich gemacht werden, dass wir für die Veränderung der gesamten Organisation seine Mitarbeit benötigen. In Teil II lege ich mit Ihnen eine Pause ein: Wir stärken uns bei Jürgen Margetich mit den Grundlagen, Werten, Ideen und Aspekten des Scrum-Prinzips (Kapitel 2[10] bis 6). Ein wichtiger Proviant, denn Sie werden auf Ihrer Reise in Zukunft immer wieder Verführer treffen, die Sie vom Weg abbringen wollen. Daher müssen Sie lernen zu erkennen, durch welche Tür Sie gehen müssen, um die Zukunft zu gestalten. Im 3. Teil stelle ich schließlich die Ausrüstung für Sie zusammen: Rüstzeug sind die Kenntnisse darüber, wie Veränderungen in Organisationen grundsätzlich funktionieren, wie Sie die Veränderungen initiieren können und welche Methoden es gibt, um Menschen zu bewegen. Sie bekommen also das Basis-Know-how für Organisationsversteher (Kapitel 7). In diesem Ausrüstungsshop gibt es auch eine Ecke, die Sie über die Gefahren informiert. Die Widerstände, die hundert kleinen Hindernisse, die Ihnen begegnen werden, werden dort ausführlich beschrieben (Kapitel 8).

Dann geht es in das erste Basis-Camp (Kapitel 9). Ein leichter Anstieg: Welche Aspekte der Organisation sollen verändert werden? Sie werden dort die Herausforderungen erkennen, die in diesem Zusammenhang auf Sie warten. Zunächst müssen Sie sich der Struktur der jetzigen Organisation nähern, sie verstehen und beschreiben können. Wenn Sie das gemeistert haben, widmen Sie sich Ihren Reisegefährten, angefangen beim Individuum: Wie reagiert es, wie können Sie den einzelnen Menschen begeistern und innerhalb eines Teams zur Veränderung bewegen? Dabei werden Sie erkennen, dass sich das Individuum gar nicht von selbst bewegen kann, weil es von den Dynamiken des Teams gefangen gehalten wird. Um es aus diesen Verwirrungen zu befreien, ist es nötig, sich mit dem Team lange auseinanderzusetzen und einen Weg zu finden, mit ihm zu arbeiten. Hier wird es richtig spannend: Wie können Sie das Management der agilen Organisation in spe zur Veränderung bewegen? Da eine Organisation nicht frei von Zwängen der Umwelt agieren kann, müssen Sie sich auch mit den Veränderungsmöglichkeiten von Lieferanten und Kunden auseinandersetzen und lernen, das Netz der äußeren Einflüsse zu managen und zu beherrschen.[11]

Ausgerüstet mit Grundlagenwissen und vorbereitet auf den Gegenwind der Widerstände, finden Sie in Kapitel 10 eine Anleitung für Ihre ersten Schritte in Richtung agile Organisation. An dieser Stelle müssen wir Sie dann alleine weitergehen lassen.

Prolog

Gibt es sie? Die prototypische agile Organisation, die uns eine Blaupause liefert, eine Bauanleitung für das Unternehmen der Zukunft? Der Titel unseres Buches verspricht es: Agile Organisationen aufbauen und gestalten. Natürlich könnten wir wieder die vielzitierten Beispiele nennen – Google, Apple und noch einige andere Protagonisten aus dem Silicon Valley. Aber das hilft Ihnen nur bedingt. Diese Unternehmen wurden unter ganz anderen Voraussetzungen und mit einem ganz anderen Verständnis von produktiven, innovationsfördernden Arbeitsbedingungen gegründet als Unternehmen, die es bereits seit mehreren Jahrzehnten gibt. Genauso wenig hat Agilität aber etwas mit tatsächlicher oder mittels guter Werbung erschaffener Coolness zu tun. Ein Handwerksbetrieb aus Wanne-Eickel kann so agil sein wie Apple, wenn eines gelingt: die absolute Ausrichtung auf den Kunden. Dazu braucht es die Bereitschaft, eine flexible Struktur zu schaffen. Zu allererst ist dafür aber Flexibilität im Denken nötig.[12]

Befreien Sie sich also zunächst von vorgefertigten Bildern über eine agile Organisation. Erwarten Sie keine idealtypischen Organigramme, Strukturen und Abläufe. Das hilft Ihnen nicht weiter, wenn Sie vielleicht gerade darüber nachdenken, wie Sie Ihre Produktentwicklung mit 1.500 – oder so wie einer unserer Kunden mit 3.000 – Mitarbeitern umgestalten wollen. Scrum folgt gewissen Prinzipien und Regeln, um Arbeitsprozesse effektiv zu organisieren, das ist richtig. Erwarten Sie aber nicht, dass es ein weiteres Modell ist, das man den Mitarbeitern überstülpen kann. Das Scrum-Prinzip ist ein Rahmenwerk für eine Entwicklung, verwechseln Sie es nicht mit einem modischen Aushängeschild. Es ist in erster Linie eine bestimmte Art und Weise des Denkens und beruht auf Werten des Miteinanders und damit auf einem Menschenbild, das für viele Organisationen nicht weniger als einen völligen Kulturwandel bedeutet. Wenn Ihre Organisation mit Scrum zu arbeiten beginnt, ist das wie das Einpflanzen eines Samenkorns. Lassen Sie es wachsen, wird es von einer kleinen Keimzelle aus Ihre ganze Organisation umkrempeln. Oder besser gesagt: Es wird die Möglichkeiten freilegen, die schon immer in Ihrer Organisation angelegt, aber lange Zeit von Überkontrolle und endlosen Schichten der Entscheidungsdelegation verschüttet waren. Was sich daraus entwickelt? Kein zweites Google, kein zweites Apple. Daraus entwickelt sich die unverwechselbare Handschrift Ihres Unternehmens. Sie wird sichtbar, wenn Mitarbeiter wieder die Verantwortung für ihr Handeln zurückbekommen und sich selbst nicht mehr als Rädchen, sondern als Teil der Lösung erleben.[13]

Überall dort, wo Menschen miteinander auf selbstverantwortliche Art und Weise am gemeinsamen Ziel „begeisterter Kunde“ arbeiten, finden wir also Agilität oder Spuren davon. Dazu sind die passenden Rahmenbedingungen nötig. Eine davon ist das absolute Commitment des Managements. Daher finden wir agile Organisationen bisher selten in aller Konsequenz durchdekliniert, von der obersten Führungsebene bis zum einzelnen Mitarbeiter und quer durch alle Bereiche. Aber es gibt viele Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, herauszufinden, was Agilität für sie bedeutet. Viele Organisationen straucheln dabei, ohne jedoch zu fallen, und nur wenige haben den Veränderungsprozess bereits abgeschlossen. Sie werden in diesem Buch die eine oder andere Reisegeschichte solcher Organisationen lesen, deren Grundtenor ist: Es ist eine ständige Konfrontation mit dem eigenen Selbstverständnis. Und eigentlich findet Veränderung immer statt.[14]

Sie werden dieses Buch in die Hand genommen haben, weil Sie wissen wollen, wie das andere gemacht haben und wollen davon lernen. Das erste Kapitel ist der Utopie gewidmet. Es zeigt Ihnen nicht die eine agile Organisation, sondern Bausteine, aus denen sich Ihre agile Organisation zusammensetzen könnte. Daher zählen wir auf Ihre Mitarbeit. Nur mit Ihrem Vorstellungsvermögen wird es gelingen, die Ideen dieses Buches so zu formieren, dass für Sie ein attraktives Bild entsteht. Ein Bild, das Sie zum Aufbruch antreibt und Sie die ersten Schritte gehen lässt. Also, fangen wir an: Springen wir in die Realität!