Cover

[4]Autoren

Prof. Dr. William Jórasz lehrt Controlling sowie Kosten- und Leistungsrechnung
an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt

Prof. Dr. Björn Baltzer lehrt Controlling und Rechnungswesen an der Hochschule
für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt

Dozenten finden ergänzende
Unterlagen zu diesem Lehrbuch
unter www.sp-dozenten.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-4273-2 Bestell-Nr. 20327-0002
ePub: ISBN 978-3-7910-4275-6 Bestell-Nr. 20327-0100
ePDF: ISBN 978-3-7910-4274-9 Bestell-Nr. 20327-0151

William Jórasz / Björn Baltzer

Kosten- und Leistungsrechnung

Nachauflage, 6. Auflage, Mai 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

service@schaeffer-poeschel.de

Produktmanagement: Frank Katzenmayer

Lektorat: Adelheid Fleischer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[6]Inhalte zum Download

Kapitel 1–12: Lösungen zu den Aufgaben im Lehrbuch

Kapitel 6: Fallbeispiel Industriekontenrahmen (IKR) – Aufgabenstellungen

Kapitel 6: Lösung zum Fallbeispiel Industriekontenrahmen (IKR)

Kapitle 12: Velo Fallstudie Vorlage für Studierende

Kapitle 12: Velo Fallstudie kurze Lösungshinweise für Studierende

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Abbildung

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

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[11]Vorwort der Autoren zur 6. Auflage

Die erfreulich positive Resonanz auf dieses Lehrbuch bestärkte die Autoren darin, das bisherige Konzept beizubehalten und durch Verfeinerung und Aktualisierung weiterzuentwickeln. Die offensichtlichste Neuerung der aktuellen Auflage gegenüber den vorhergehenden Auflagen ist zudem, dass aus bislang einem Autor nun zwei Autoren geworden sind.

Dem Konzept dieses einführenden Lehrbuchs liegt die Überlegung zugrunde, die durchgängige Darstellung des Kostenflusses im System der Kosten- und Leistungsrechnung von der Kostenartenrechnung bis hin zur Kostenträgerrechnung anhand einheitlicher Ausgangsgrößen für das Beispielunternehmen, die Speedy GmbH, zu vermitteln. Behandelt werden die Ist-, Normal- und Plankostenrechnung aus Voll- und Teilkostensicht, um verschiedene, insbesondere auch aktuelle Fragestellungen aus einem Gesamtrahmen heraus beantworten zu können. Ausführlicher behandelt wird in diesem Teil nunmehr auch die Leistungsrechnung. Für die Abbildung der Schnittstelle zur Investitionsrechnung fand zudem die Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung Eingang.

Da die Kosten- und Leistungsrechnung dem operativen Controlling zuzuordnen ist, die aktive Beeinflussung des Kostenniveaus, der Kostenstruktur und des Kostenverlaufs aber immer stärker in den Vordergrund rückt, bedarf es einer Weiterentwicklung zum Kosten- und Leistungsmanagement. So können nunmehr auch strategische Fragestellungen beantwortet werden. Instrumente wie die Prozesskostenrechnung und ihre Weiterentwicklung zum Time-driven Activity-based Costing, das Target Costing und die Lebenszykluskostenrechnung werden daher nun in Kapitel 9 ausführlicher behandelt oder neu aufgenommen.

Unterschiedliche Ausprägungsformen von Unternehmen haben zudem eine Auswirkung auf die Gestaltung der Kosten- und Leistungsrechnung. Deswegen wurden im neuen Kapitel 10 anhand von ausgewählten Beispielen (Medienwirtschaft, Gesundheitsbranche, kleine und mittelgroße Unternehmen sowie internationale Großkonzerne) grundsätzliche Überlegungen zur Abhängigkeit der Kosten- und Leistungsrechnung von Einflussfaktoren angestellt, die auf diese Unternehmen wirken.

Darüber hinaus wurde im neuen Kapitel 11 ein historischer Rückblick und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Kosten- und Leistungsrechnung aufgenommen.

Dem Verständnis des Systems der Kosten- und Leistungsrechnung soll eine weitere Fallstudie zur Velo GmbH in Kapitel 12 dienen. Sie behandelt vor dem Hintergrund einer Einzel-/Auftrags-/Serien-, Massen- und Sortenfertigung – bei gleichen Ausgangsdaten – ausführlich die Vollkostenrechnung, die Teilkostenrechnung und die Plankostenrechnung. Einzelne Ausgestaltungsvarianten wurden an entsprechender Stelle ebenso integriert wie [12]z. B. die Überleitung des Vollkostenergebnisses zum Teilkostenergebnis. Ausführlich und Schritt für Schritt werden an entsprechender Stelle die jeweils notwendigen Daten eingeführt und deren weitere Verrechnung dargestellt. Somit kann gezeigt werden, wie eine Kosten- und Leistungsrechnung die an sie gestellten Aufgaben (Kalkulation, Betriebsergebnisermittlung, Bestandsbewertung, Kostenkontrolle und Informationsbereitstellung für Entscheidungsrechnungen) erfüllen kann.

Diejenigen, die Berührungspunkte mit den kostenrechnerischen Zusammenhängen der Kontenklasse 9 des Industriekontenrahmens (IKR) einschließlich der Überleitung zum Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung der Finanzbuchhaltung haben, finden eine eigenständige und geschlossene Fallstudie im Kapitel 6.

Zahlreiche Übungsfragen und -aufgaben dienen in jedem Kapitel der Lernzielkontrolle. Die Lösungen zu diesen Übungen können auf der Seite www.sp-mybook.de abgerufenwerden. Zur weiteren Unterstützung in der Lehre finden sich zudem didaktisch aufbereitete Materialien für Dozenten auf der Seite www.sp-dozenten.de.

Die Autoren wünschen sich auch weiterhin einen regen Meinungsaustausch mit den Lesern dieses Buches (william@jorasz.de und bjoern.baltzer@fhws.de).

Dank möchten die Autoren Herrn Frank Katzenmayer vom Schäffer-Poeschel-Verlag sowie ihren Familien für die Unterstützung bei der Erstellung der vorliegenden Auflage dieses Buchs aussprechen.

Würzburg, im Frühjahr 2019

William Jórasz und Björn Baltzer

[13]1 Die Kosten- und Leistungsrechnung als zentrales Instrument des operativen Controllings

LEITFRAGEN

Was versteht man unter Controlling?

  • Welche Funktionen hat das Controlling zu erfüllen?
  • Was besagt das von der International Group of Controlling (IGC) entwickelte Controller-Leitbild?
  • Wie trägt Controlling zur Unternehmenssteuerung bei?

Wie sind strategisches und operatives Controlling miteinander verknüpft?

  • In welche zeitlichen Abschnitte kann der Planungsprozess untergliedert werden?
  • Welche Gemeinsamkeiten weisen das strategische und das operative Controlling auf?
  • Wie grenzen sich das strategische und das operative Controlling voneinander ab?

Welche Bedeutung hat die Kosten- und Leistungsrechnung für das Controlling?

  • Was versteht man unter einem Controlling-Instrument?
  • Ist die Kosten- und Leistungsrechnung eher dem strategischen oder eher dem operativen Controlling zuzuordnen?

Beispiel Speedy GmbH

Die Speedy GmbH ist ein international tätiges Unternehmen der Fahrzeugindustrie, das als Hersteller und Anbieter von Automobilen seine Marktschwerpunkte in Deutschland und dem europäischen Ausland hat. Eines der Kernprodukte der Speedy GmbH ist ein familienfreundlicher Personenkraftwagen auf dem neuesten technischen Stand, der mit einer Brennstoffzelle betrieben und in verschiedenen Produktvarianten angeboten wird. Es wird eine langfristige Wachstumsstrategie verfolgt, die das Ziel hat, auch neue, dem Kerngeschäft nahestehende Geschäftsfelder zu erschließen. Seit einiger Zeit treten jedoch neue Anbieter mit vergleichbaren Produkten und niedrigeren Preisen am Absatzmarkt auf. Die über Jahre hinweg positive Ergebnissituation der Speedy GmbH weist in der jüngeren Vergangenheit eine rückläufige und damit wenig zufriedenstellende Tendenz auf.

Dr. Karl-Heinz Scharrenbacher, neu berufener Vorsitzender der Geschäftsführung, möchte sich deshalb von Manfred Kolb, seinem Leiter der Finanzabteilung und zuständig für das Rechnungswesen, ein genaues Bild über die derzeitige Kostensitua[14]tion geben lassen. So interessieren ihn z. B. die Selbstkosten aller Produktvarianten, die jeweils zugehörige langfristige und kurzfristige Preisuntergrenze, das Betriebsergebnis aufgeschlüsselt nach Produkten und Regionen oder die Wirtschaftlichkeit bestehender Verantwortungsbereiche. Auch wünscht er Aussagen darüber, ob gegebenenfalls eine Fremdvergabe derzeit selbst gefertigter Teile sinnvoll wäre, ob sich Produktionsverlagerungen an andere Standorte rechnen würden oder ob sich mittelfristig die Ergebnisentwicklung wieder positiver gestalten wird.

Doch Dr. Karl-Heinz Scharrenbacher muss feststellen, dass schon auf diese wenigen Fragen derzeit keine zufriedenstellenden Antworten zu erhalten sind. Über die vom Gesetzgeber geforderten Jahresabschlussrechnungen hinaus werden bisher keine Instrumente des internen Rechnungswesens genutzt.

Die Geschäftsführung ist sich deshalb sehr schnell einig, dass sofort Aktivitäten eingeleitet werden müssen, damit alle Entscheidungsträger zukünftig auch über derartige Informationen verfügen können. Manfred Kolb wird beauftragt, zunächst ein leistungsfähiges Kostenrechnungssystem zu installieren, das einmal Bestandteil eines Controlling-Konzepts werden soll.

Mit dieser Aufgabenstellung werden bereits die Bedeutung einer ausgeprägten Kosten- und Leistungsrechnung und deren herausragende Stellung für die Unternehmensführung angedeutet.

Bevor jedoch die eigentliche Aufgabe von Manfred Kolb, nämlich die Erstellung eines leistungsfähigen Kostenrechnungssystems als Bestandteil eines Controlling-Konzepts, in Angriff genommen wird, sollen zunächst überblicksweise einige Grundlagen zum Controlling-Verständnis, sowie zur Einordnung und Bedeutung einer Kosten- und Leistungsrechnung in bzw. für das Controlling gegeben werden.

1.1 Controlling-Begriff

Controlling wird mitunter noch immer mit Kontrolle gleichgesetzt und der Controller somit mit einem Kontrolleur verglichen – eine Meinung, die deshalb falsch ist, weil die Kontrolltätigkeit nur eine der Controlling-Funktionen darstellt. Die Ableitung vom englischen Wort »to control« beinhaltet vielmehr auch »regeln«, »lenken«, »steuern«, »beherrschen« und nicht nur kontrollieren. Dies macht deutlich, dass Controlling einen Steuerungsprozess beinhaltet und somit eine Management-Funktion darstellt.

Merke

Controlling ist als ein zielorientiertes Steuerungssystem im Managementprozess zu verstehen, das funktionsübergreifend unternehmerische Entscheidungen durch Informationsversorgung unterstützt.

[15]Daraus lassen sich folgende Funktionen des Controllings ableiten:

Funktionen des Controllings

Controller

Controlling im Sinne von beherrschen, lenken, steuern oder regeln stellt also eine zentrale Management-Funktion dar. Jeder Manager muss auch Controlling ausüben. Der Controller macht alleine kein Controlling. Er unterstützt als Führungsgehilfe vielmehr die Manager hierbei. Controlling bezeichnet die Funktion und Controller einen Träger dieser Funktion.

Controller-Leitbild

Controller nehmen somit sehr unterschiedliche allgemeine Funktionen bzw. konkrete Aufgaben der Managementunterstützung wahr. Von der International Group of Control- ling (ICG) ist ein Controllerleitbild entwickelt worden, um der Unternehmenspraxis eine Unterstützung bei der Erstellung ihres eigenen Leitbildes durch eine Kennzeichnung wichtiger Grundpositionen der Controller-Rolle zu ermöglichen (Abbildung 1.1). Die IGC (www.igc-controlling.org) ist eine internationale Interessengemeinschaft des Controllings, in der beispielsweise der Internationale Controller Verein (ICV) vertreten ist.

[16]Abbildung

Abb. 1.1: Aktuelles Controller-Leitbild der International Group of Controlling (Stand 2013)

Der Manager trifft die Entscheidungen, der Controller bereitet für ihn die notwendigen Informationen auf, unterstützt ihn bei der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen und informiert ihn über den jeweiligen Stand des Erreichten. Typische Controllerfragen beschäftigen sich damit, welcher Weg der richtige und inwieweit dieser Weg ökonomisch machbar ist, ob Vorhaben finanziell realisierbar oder ob die angestrebten Ziele erreichbar sind. Ein wichtiger Controlling-Grundsatz lautet:

»Vorher überlegen macht nachher überlegen!«

Der Anspruch des Controllings als modernes Konzept der Unternehmenssteuerung kann nur erfüllt werden, wenn die Funktionen, die im Controlling-Aktivitäten-Viereck (Abbildung 1.2) dargestellt sind, mit Leben ausgefüllt werden.

Abbildung

Abb. 1.2: Zusammenwirken der Controlling-Funktionen

Planung

Die Steuerung von Unternehmen ist nur dann möglich, wenn feststeht, welche Zielrichtung eingeschlagen werden soll. Es muss also vorab ein Kurs fixiert worden sein. Eine solche Kursfestlegung erfolgt in Unternehmungen durch Ziele oder Zielvereinbarungen (Objectives). Nur wenn die Ziele festgelegt sind, können die einzelnen Entscheidungsträger im Unternehmen ihre Entscheidungen so treffen, dass diese Ziele erreicht werden. Damit die Kurseinhaltung möglich ist, muss die Planung als Soll um das vergleichbare Ist ergänzt werden. Aus dem Vergleich von Plan und Ist wird die Steuerung auf die Objectives hin ermöglicht. Nur so lassen sich Kurskorrekturen vornehmen.

[17]Information

Das Informationssystem ist das Kernstück eines jeden Controlling-Systems. Es signalisiert die tatsächliche Entwicklung und zeigt auf, welche Abweichungen in der Realität gegenüber der Planung entstanden sind. Aus diesem Feedback erhalten die Entscheidungsträger die Impulse, die sie zur Steuerung auf die Objectives hin benötigen. Damit diese Ziele erreicht werden können, hat der Controller dafür zu sorgen, dass dem Entscheidungsträger die zur Einleitung von Steuerungsmaßnahmen erforderlichen Informationen rechtzeitig, in der notwendigen Verdichtung und problemadäquat aufbereitet zur Verfügung gestellt werden.

Den Aufbau eines funktionsfähigen Informationssystems muss der Controller zusammen mit dem Finanz- und Rechnungswesen vornehmen, da das Finanz- und Rechnungswesen die Basis bietet, auf der der Controller aufbaut.

Bei der Konzipierung des Informationssystems definiert der Controller zusammen mit den Funktionsbereichen die Anforderungen, die an das System zu stellen sind. Dem einzelnen Entscheidungsträger sind vor allem solche Informationen zu liefern, die er auch beeinflussen kann. Die Informationen müssen entscheidungs- und problemorientiert aufbereitet sein. Jeder Entscheidungsträger muss Informationen zu den Bereichen be­kommen, für die seine Objectives formuliert wurden.

Die Informationsfunktion des Controllers erstreckt sich damit auf den Aufbau eines Management-Informations-Systems (MIS), das das Ziel- und Planungssystem um das entsprechende Informationssystem ergänzt, welches für die Verantwortungseinheiten konform konzipiert ist und das garantiert, dass die Informationen rechtzeitig beim richtigen Empfänger in der notwendigen Verdichtung vorhanden sind.

Kontrolle

Die Kontrolltätigkeit im Rahmen des Controllings bezieht verfahrens- und ergebnisorien- tierte Kontrollen ein.

Verfahrensorientierte Kontrollen beschränken sich auf die Kontrolle der Aktivitäten von Unternehmenseinheiten bei der Planerstellung, Informationsermittlung und Gegensteuerung. Der Controller muss überwachen, dass diese Tätigkeiten nach den von ihm vorgegebenen Richtlinien ablaufen. Werden bei der Erstellung einer Jahresplanung bestimmte Planungsrichtlinien nicht beachtet, gehen dadurch die Plausibilität und die Integrierbarkeit der Planungen der Teilbereiche verloren. Fehler in diesem Stadium wirken sich in erheblichem Maße spätestens beim Soll-Ist-Vergleich und den Möglichkeiten zur Gegensteuerung aus. Sie führen dazu, dass ein wirksames Gegensteuern kaum möglich ist.

Ergebnisorientierte Kontrollen beinhalten den Vergleich von Soll und Ist des Jahres, des Monats oder sonstiger Zeiträume. Abweichungen der Eckwerte aller wesentlichen Bereiche wie Absatz, Technik, Beschaffung, Umsatzstruktur, Kostenstellen, Budgets, Investitionsetats usw. werden kontrolliert. Diese Kontrolltätigkeiten bilden den Einstieg für die [18]aktive Gegensteuerung im Rahmen des Controllings, reichen aber nicht allein aus, um die Gegensteuerung zu garantieren.

Die Kontrolltätigkeiten sind immer um eine intensive Analyse zu ergänzen. Während Kontrolle immer feedback-orientiert – also rückwärtsgewandt – ist, ermöglicht erst die darauf aufbauende Analyse den Übergang zu einem feed-forward-orientierten – also vorwärtsgewandten – Steuern. Hier liegt der wesentliche Unterschied zwischen »kontrollorientierten« Controllern, die Abweichungen als Schuldbeweise betrachten und »steuernden« Controllern, die die Kontrollinformationen als Einstieg für tiefer gehende Analysen und Gegensteuerungen verwenden. Dazu gehört

Für die Steuerung ist nicht so sehr entscheidend, dass Abweichungen entstanden sind, sondern welche Ursachen diese Abweichungen hervorgerufen haben. Aufgabe des Controllers ist es, ein effizientes Analyseinstrumentarium bereitzustellen, um gemeinsam mit den betroffenen Bereichen die Abweichungen zu untersuchen.

Nachdem die Abweichungsursachen festgestellt sind, ist es Aufgabe des Controllers dafür zu sorgen, dass Maßnahmen eingeleitet werden, damit unerwünschte Abweichungen künftig nicht mehr auftreten.

Sind die Maßnahmen eingeleitet und umgesetzt, so liegt die wesentliche Aufgabe darin zu prüfen, ob diese Maßnahmen gegriffen haben. Auch hier ist wieder ein ständiger Kontroll- und Analysevorgang erforderlich, um den Erfolg der Maßnahmen feststellen zu können.

Steuerung

Der Regelkreis des Controlling-Aktivitäten-Vierecks wird über die Planung, Information, Kontrolle mit der (Gegen-) Steuerung als Antwort auf das Feedback geschlossen. Während alle vorgelagerten Funktionen die Aufgabe haben, die Kursfixierung festzulegen, ihre Einhaltung zu signalisieren und Abweichungen aufzuzeigen, ist die Steuerung die zukunftsgerichtete regulierende Funktion, mit der das Unternehmen wieder auf Kurs gebracht wird.

1.2 Operatives und strategisches Controlling

Controlling ist im Gegensatz zur Finanzbuchhaltung zukunftsorientiert (Abbildung 1.3).

Zukunftsorientierung

Abbildung

Abb. 1.3: Zukunftsorientierung des Controllings

[20]In Anknüpfung an die Unterteilung der Unternehmensplanung in eine strategische und in eine operative Dimension, unterscheidet sich auch das Controlling in strategisches und operatives Controlling.

Die Funktionen sind beim strategischen und beim operativen Controlling grundsätzlich identisch: Planung, Information, Kontrolle und Steuerung. Das strategische, primär umweltbezogene Controlling überlagert das operative, primär betriebsbezogene Controlling. Beide müssen in integrierter Form miteinander verbunden werden (Abbildung 1.4).

Abbildung

Abb. 1.4: Zusammenspiel von operativem und strategischem Controlling

Strategisches Controlling

Strategisches, primär umweltbezogenes Controlling soll die strategische Führung des Unternehmens unterstützen. Im Mittelpunkt steht die dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens. Hierzu müssen die Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt einerseits und die Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst systematisch erkannt und miteinander abgeglichen werden.

Erfolgspotenziale wie Know-how oder Innovationskraft stellen hierbei die Steuerungsgröße dar. Dazu werden eine strategische Planung, eine strategische Kontrolle und strategische Informationen benötigt.

Strategische Analyse

Die erste Phase der strategischen Planung stellt die strategische Analyse dar, die sich auf das Gesamtunternehmen und auf die strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens bezieht. Hier werden z. B. der Marktanteil des Unternehmens und seiner Konkurrenten, Absatzkanäle und Kundenstruktur oder die Positionierung der gegenwärtigen Produktfamilien untersucht. Die Analyse der Umweltbedingungen, denen sich das Unternehmen nach außen hin gegenübersieht, die Analyse der zur Verfügung stehenden Ressourcen (relative Stärken und Schwächen des Unternehmens zur Konkurrenz) und das Herausfiltern eines Wertsystems (Unternehmensleitbilder, Führungsgrundsätze) sind im Einzelnen vorzunehmen.

[21]Zielsetzungen

Vor der Formulierung von Strategien müssen die qualitativen und quantitativen Ziel- setzungen in der zweiten Phase der strategischen Planung festgelegt werden. Die qualitativen Zielsetzungen finden ihren Niederschlag in einer verständlich formulierten Unternehmensvision. Quantitative Zielsetzungen können z. B. in einer anzustrebenden Umsatzrendite, dem Umsatz je Beschäftigten, dem Marktanteil oder dem Deckungsbeitrag in Prozent vom Umsatz ihren Ausdruck finden.

Strategien

Die dritte Phase der strategischen Planung besteht in der Entwicklung von Strategien: In welchen Märkten will das Unternehmen weshalb tätig sein und wie müssen die strategischen Geschäftseinheiten geführt werden, damit langfristig Gewinne erzielt werden können (durch Kostenvorsprung, durch Nischenprodukte usw.)?

Strategische Kontrolle

Die Besonderheit der strategischen Kontrolle besteht darin, dass sie nicht erst im Nachhinein durchgeführt wird, sondern den Planungs- und Realisierungsprozess von Anfang an begleiten muss. Störgrößen sind frühzeitig zu erkennen, damit gegebenenfalls die Strategie verändert werden kann. Die Entwicklung eines Frühwarnsystems erfordert hierbei die Festlegung von Indikatoren (z. B. Hochrechnung kalkulatorischer Ergebnisse, Preispolitik der Konkurrenten, Einkaufsverhalten der Kunden, Auftragseingänge usw.).

Die strategische Planung und Kontrolle macht eine ausreichende Informationsversorgung notwendig, damit zur richtigen Zeit am richtigen Ort die notwendigen Informationen in der erforderlichen Aufbereitung zur Verfügung stehen. Hierzu ist mit der Bereitstellung von IT-Potenzialen die Informationsbeschaffung (z. B. Datenbanken), die Informationsbearbeitung (z. B. Datenaggregation oder -selektion), die Informationsaufbereitung (z. B. grafische Cockpits) und die Informationsverteilung (z. B. an die verschiedenen Management-Ebenen) zu organisieren.

Operatives Controlling

Das operative Controlling wird vom strategischen überlagert: Operativ lässt sich immer nur das erreichen, wofür zuvor strategisch die Grundlage gelegt wurde. Der Schwerpunkt des operativen Controllings liegt in der Gewinnsteuerung unter Sicherstellung der Liquidität. Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Gewinn als Steuerungsgrößen können auf Basis der quantifizierbaren Größen Aufwand und Ertrag bzw. Kosten und Leistungen ermittelt werden.

Das operative Controlling beginnt in der Gegenwart und betrachtet kurz- und mittelfristige Zeiträume – in der Regel bis zu einem Jahr (in Monate und Quartale unterteilt). Um die Gewinne sicherzustellen oder zu erhöhen, ist in Anlehnung an die strategische Vorgehensweise das operative Geschehen ebenfalls zu planen, zu kontrollieren und zu steuern.

Operative Planung und Kontrolle

Die operative Planung leitet sich aus der strategischen ab. Sie wird weitgehend durch die bereits getroffenen langfristigen Entscheidungen bestimmt und hat naturgemäß einen höheren Detaillierungsgrad.

[22]Die aus der operativen Planung abgeleiteten Vorgaben von Leistungszielen und Kostenwerten werden im Rahmen der operativen Kontrolle mit dem entsprechenden Istzustand verglichen, damit Abweichungen festgestellt werden können. Das erfordert natürlich, dass sich sowohl Soll- wie Istzustand in zeitlicher und sachlicher Hinsicht entsprechen.

Operative Steuerung

Die aus dem Soll-Ist-Vergleich ermittelten Abweichungen sind für eine operative Steuerung auf ihre Abweichungsursachen hin zu analysieren, so dass daraufhin entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können. Ein adäquates Berichtswesen sollte in diesem Prozess enthalten sein.

Instrumente des Controllings

Das strategische wie auch das operative Controlling benutzen eine Vielzahl von Controlling-Instrumenten. Unter einem Controlling-Instrument soll hierbei ein betriebswirtschaftliches Hilfsmittel verstanden werden, welches die Funktionsträger des Controllings (Manager und Controller) bei der Erfüllung ihrer Controlling-Aufgaben einsetzen. Häufig werden die Controlling-Instrumente mit speziellen IT-Lösungen umgesetzt.

Abbildung

Abb. 1.5: Abgrenzung des operativen und strategischen Controllings

[23]Beim strategischen Controlling steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, z. B. Portfoliomethoden, Lebenszyklusanalysen, Sensitivitäts- und Risikoanalysen oder Szenariotechniken, um zukünftige Entwicklungen möglichst qualitativ und quantitativ aufzeigen und beurteilen zu können.

Beim operativen Controlling gelangen insbesondere Instrumente des betrieblichen Rechnungswesens zum Einsatz, die auf der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Leistungsrechnung basieren. Darüber hinaus werden Analyse- und Berichtssysteme mithilfe von Kennzahlen entwickelt, um die Ebenen des Managements hinsichtlich seiner operativen Führungsfunktionen zu unterstützen. Instrumente für das operative Controlling können z. B. die Kostenstellenrechnung zu Vollkosten, die Kostenträgerrechnung zu Vollkosten, die Plankostenrechnung zu Vollkosten, die Grenzplankostenrechnung, die ein- oder mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung, Kennzahlensysteme, die Kosten- oder die Gewinn-Vergleichsrechnung, die Prozesskostenrechnung, die Kapitalflussrechnung, ABC-Analysen oder die Budgetierung sein.

In Abbildung 1.5 werden die wesentlichen Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling nochmals im Überblick dargestellt.

1.3 Bedeutung der Kosten- und Leistungsrechnung als Controlling-Instrument

Damit die Funktionen des Controllings erfüllt werden können, bedarf es integrierter Informationssysteme. Sie sind so aufzubauen, zu gestalten und zu pflegen, dass eine systematische Informationsbedarfsermittlung, Informationserzeugung sowie entscheidungsebenenorientierte oder anwendungsbezogene Informationsbereitstellung ermöglicht wird.

Die Kosten- und Leistungsrechnung stellt mit ihren vielfältigen Ausgestaltungsmöglichkeiten das zentrale Instrument des operativen Controllings dar: In ihr werden Kosten- und Erlösinformationen verarbeitet, die eine wesentliche Führungsgröße des operativen Controllings darstellen. Die Kosten und Leistungsrechnung bezieht sich auf vergangene, gegenwärtige und zukünftige Vorgänge im Unternehmen und umfasst Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt. Der Einsatz der Kosten- und Leistungsrechnung im operativen Controlling ergibt sich aus dessen oben genannten Merkmalen. Das oberste (monetäre) Ziel stellt grundsätzlich das Streben nach maximaler Ergebniserwirtschaftung (Gewinnmaximierung oder Verlustminimierung) dar, um das Unternehmen zu erhalten und erfolgreich weiterzuentwickeln. Als Nebenbedingung ist hierbei die ständige Aufrechterhaltung der Liquidität zu beachten. Betrachtungsobjekte sind (nicht nur, aber insbesondere) Leistungen (Sach- und Dienstleistungen) und Leistungsprozesse (Prozesse im Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzbereich). Die Kosten- und Leistungsrechnung stellt ein spezielles Informationsinstrument dar, dessen Informationen in den Führungs[24]bereichen zur Erfüllung der jeweiligen Aufgaben benötigt werden. Abbildung 1.6 verdeutlicht, wie die Kosten- und Leistungsrechnung in einem integrierten betrieblichen Informationssystem einzuordnen ist.

Abbildung

Abb. 1.6: Integriertes betriebliches Informationssystem

Merke

Die Kosten- und Leistungsrechnung ist als Informationssystem mit mengen- und wertmäßigen Daten für das Management zu betrachten.

Gewinnsteuerungsinstrument

Die Kosten- und Leistungsrechnung hat sich von einem Gewinnermittlungs- zu einem Gewinnsteuerungsinstrument entwickelt.

Hierzu sind unter anderem geeignete Kosten-, Deckungsbeitrags- und Ergebnisinformationen für spezifische Entscheidungen (Produktionsprogrammplanung, Eigenfertigung/Fremdbezug usw.) bereitzustellen. Mithilfe der gewonnenen Informationen wird aus der angemessen ausgestalteten Kosten- und Leistungsrechnung eine fundamentale Grundlage für die Aufgabenerfüllung des Controllings gewonnen.

Eine für das Controlling erforderliche Kosten- und Leistungsrechnung macht es erforderlich, dass sie auf die Planungs- und Kontrollprozesse des Unternehmens ausgerichtet ist. Damit sind wirksame periodische Kostenplanungen und -kontrollen möglich.

Es werden vielfältige Anforderungen an eine Kosten- und Leistungsrechnung gestellt, die von einem einzelnen Kostenrechnungssystem kaum bewältigt werden können. Es muss [25]deshalb eine Auswahl unter den zur Verfügung stehenden Systemen getroffen werden, damit der angestrebte Nutzen in einem vertretbaren Maße zu seinem Aufwand steht (Prinzip der Wirtschaftlichkeit). Aber es ergeben sich auch gewisse inhaltliche Notwendigkeiten. Zwar wird die Deckungsbeitragsrechnung (= Teilkostenrechnung) als ein grundlegendes Instrument des Controllings angesehen, doch hat sie ihre Grenzen dort, wo beispielsweise Vollkostenkalkulationen (Bestandsbewertung, Kalkulation bei öffentlichen Aufträgen) notwendig werden.

Um die herausragende Bedeutung der Kosten- und Leistungsrechnung und deren Möglichkeiten beurteilen zu können, werden im Folgenden sukzessive die verschiedenen Kostenrechnungssysteme erarbeitet.

Aufgaben Kapitel 1
  1. Erläutern Sie in Ihren eigenen Worten die Kernaussagen des Controller-Leitbilds der International Group of Controlling!
  2. Wie kann der Anspruch des Controllings als modernes Konzept der Unternehmenssteuerung erfüllt werden?
  3. Charakterisieren Sie operatives und strategisches Controlling!
  4. Wie ist die Kosten- und Leistungsrechnung in das Controlling einzuordnen?

Die Lösungen zu den Aufgaben finden Sie im Online-Bereich des Schäffer-Poeschel-Verlags:
www.sp-mybook.de

Literatur Kapitel 1

Becker, W./Baltzer, B./Ulrich, P.: Wertschöpfungsorientiertes Controlling, Stuttgart 2014.

Becker, W./Ulrich, P. (Hrsg.): Handbuch Controlling, Wiesbaden 2016.

Hahn, D./Hungenberg, H.: PuK, 6. Auflage, Wiesbaden 2001.

Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M: Controlling, 13. Auflage, München 2015.

Küpper, H.-U.: Anforderungen an die Kostenrechnung aus Sicht des Controlling, in: Männel, W. (Hrsg.): Handbuch Kostenrechnung, Wiesbaden 1992, S. 138-153.

Küpper, H.-U./Friedl, G./Hofmann, C./Hofmann, Y./Pedell, B.: Controlling, 6. Auflage, Stuttgart 2013.

Vahs, D./Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, Stuttgart 2015.

Weber, J./Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 15. Auflage, Stuttgart 2016.