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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-4406-4 Bestell-Nr. 10315-0001
ePub: ISBN 978-3-7910-4407-1 Bestell-Nr. 10315-0100
ePDF: ISBN 978-3-7910-4408-8 Bestell-Nr. 10315-0150

Hans-Ueli Schlumpf

Dialog- und Lernkultur in Organisationen

1. Auflage, März 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

service@schaeffer-poeschel.de

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Michael Bauer, Mainz

Illustrationen in den Abbildungen: Ueli Pfister, Illustration – Comics – Grafik,

Basel, www.uelipfister.ch

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Unternehmen der Haufe Group

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Lemniskate als liegende 8 – Symbol für den Prozess von Reflexion und Aktion

Abb. 2: Schematische Darstellung des menschlichen Gehirns und seiner Hirnzentren

Abb. 3: Der Mensch als Körper-Geist-Seele-Schatten-Wesen

Abb. 4: Vier Denkstrukturen im Zusammenhang mit Agilität und Proaktivität

Abb. 5: Sechs Gestaltungsprinzipien für Selbstorganisation

Abb. 6: Entwicklung der Menschenbilder im Arbeitskontext

Abb. 7: Prozessschema des Gehirns – reflektiert-konstruktives und instinktivimpulsives Denken und Handeln

Abb. 8: Die Reflexion der Handlungsebene auf der Metaebene

Abb. 9: Der Beratungsprozess

Abb. 10: Der Dialog als ergebnisoffenes Gespräch

Abb. 11: Der Erfahrungs- und Verhaltenslernzyklus als Leitfaden für Denk- und Verhaltensmodifikation

Abb. 12: Briefing und Debriefing – Vorbereitung und Reflexion

Abb. 13: Kulturorientierte Mitarbeiterrekrutierung im Team

Abb. 14: Evolucreatives Coaching on the Job – unmittelbares Erfahrungslernen vor und nach einem Kundengespräch

Abb. 15: Evolucreatives Rollentraining mit Beobachterrolle

Abb. 16: Evolucreatives Rollentraining – Evaluation und Feedback

Abb. 17: Evolucreatives Rollen- und Prozessdesign

Abb. 18: Praxisbezogene Teamentwicklung – Reflexion der Zusammenarbeit

Abb. 19: Evolucreatives Mitarbeitergespräch im Team – kollegiales Feedback

Abb. 20: Fünf Schritte zur nachhaltigen Veränderung vom Trigger bis zur Integration

Abb. 21: Labyrinth der acht psychischen Dimensionen im Veränderungsprozess

Abb. 22: Die Kraftfeldanalyse – gezielter Umgang mit Kräften in Veränderungsprojekten

Abb. 23: Evolucreatives Selbstmanagement – sechs Lebensbereiche

Abb. 24: Wirkungsvoll handeln – Konzentration auf das Wesentliche

Abb. 25: Komfortzone – Wachstumszone – Panikzone

Abb. 26: Grundwerte einer evolucreativen Organisation

Dem »Menschen am Arbeitsplatz« gewidmet

Uns bleibt keine Zeit, darauf zu warten, dass die darwinistische Evolution

aus uns intelligentere und gutartigere Wesen macht.

Wir treten […] in eine neue Phase ein,

die man die selbst-designte Evolution nennen könnte.

Stephen W. Hawking, britischer Astrophysiker

und Professor für Angewandte Mathematik

und Theoretische Physik (2018, S. 14)

Vorwort

Mit der industriellen Revolution (Arbeit 1.0), die im 19. Jahrhundert einsetzte, den Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft markierte und sich im 20. Jahrhundert intensivierte, wurden auch Arbeit, Organisation und Führung zu Objekten der wissenschaftlichen Forschung. Der deutsche Soziologe Max Weber war einer der Pioniere auf diesem Gebiet. Massenproduktion und Aufbau des Wohlfahrtsstaats bedeuteten nach dem Übergang vom 19. ins 20. Jahrhundert größere Entwicklungsschritte (Arbeit 2.0). Im weiteren Verlauf des 20. Jahrhunderts folgte die Konsolidierung des Sozialstaats auf der Basis der sozialen Marktwirtschaft (Arbeit 3.0). Und nun steht die Arbeitswelt gerade an der Schwelle erneuter großer Umbrüche infolge des rasanten Fortschritts in der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien. Stichworte sind: Zukunft der Arbeit, New Work, Digitalisierung (Arbeit 4.0), wobei das eine mit dem anderen etwas zu tun haben kann, aber nicht zwingend muss.

Die Auswirkungen auf den Menschen und das gesellschaftliche Leben sind unabsehbar. Man kann lediglich darüber spekulieren – und Vorstellungen können den Betrachter im gleichen Atemzug erfrischend ermutigen wie auch leicht beängstigen. An breiter Front wird zunehmend realisiert, dass es sich wohl um den bis dahin einschneidendsten und rasantesten Wandel in der Menschheitsgeschichte handeln wird. Die »Digital Revolution« ist zum einen vorwiegend technologischer Art und nimmt gerade so richtig Fahrt auf. Als Konsequenz daraus werden sich zum anderen auch unsere gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und sozialen Systeme – zum Teil radikal – ändern. Und damit geht noch eine andere Revolution einher: die Bewusstseinsrevolution. Diese wird einen großen Teil der Aufmerksamkeit, die im Zeitalter der Digitalisierung noch den Technologien und deren sinnvollen Nutzung zukommt, wieder vermehrt auf den Menschen selbst und seinen Lebenskontext lenken. Es ist nicht auszuschließen, dass die Bewusstseinsrevolution das Potenzial verkörpern wird, unser Welt- und Menschenbild – ähnlich wie die damaligen Entdeckungen von Kopernikus, Galilei u. a., dass die Erde keine Scheibe, sondern eine Kugel ist und dass sie sich um die Sonne dreht und nicht umgekehrt – einmal mehr um Quantensprünge zu erweitern.

Die großen Durchbrüche in der Forschung rund um den Menschen am Arbeitsplatz wurzelten naheliegenderweise in Wissenschaften, die sich seit jeher mit dem Menschen und dem Menschsein auseinandersetzen, insbes. in Natur- und Geisteswissenschaften. Das Spektrum reicht von der Anthropologie und Soziologie über die Entwicklungspsychologie und Psychoanalyse bis zur Arbeits- und Organisationspsychologie. Management- und Führungskonzepte, Motivationstheorien, Kreativitäts- und Problemlösungstechniken wie auch Kommunikationstheorien, Teamentwicklungsmodelle sowie Methoden der strukturierten Problemlösung und Konfliktbearbeitung sind nur einige Themenkreise, die Führung und Zusammenarbeit nachhaltig geprägt haben.

Es ist nicht verwunderlich, dass diesbezügliche Forschung dort am aufschlussreichsten ist, wo intensivst untersucht wird, was das menschliche Wesen im Kern ausmacht, welches seine ureigensten Bedürfnisse und Potenziale sind, was es motivieren oder krank machen bzw. auch heilen und wachsen lassen kann. So wurden – sozusagen unter dem Motto »Was den kranken Menschen heilen kann, könnte dem gesunden vielleicht auch nicht schaden« – u. a. psychologische Erkenntnisse und ursprünglich therapeutische Konzepte in adaptierter Form auch für die Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit nutzbar gemacht.

Die Führung durch Zielsetzung, die Ähnlichkeiten mit Techniken des NLP (Neurolinguistisches Programmieren, Bandler/Grinder 1982) aufweist, die Kommunikationstheorien von Friedemann Schulz von Thun (1981) oder Paul Watzlawick (1969), das Aktive Zuhören (klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie, Rogers 1981) oder die Gewaltfreie Kommunikation (Rosenberg 2001) für wirksamere Führung und besser gelingende Gespräche wie auch die Teamentwicklungsphasen (Tuckman 1965) sind nur einige Beispiele, stellvertretend für unzählige, die der psychologischen Forschung entstammen und der Führung wirksame Instrumente an die Hand geben, um ihre Rolle menschengerecht und ökonomisch zu gestalten.

Das Wissen der soziologischen und psychologischen Forschung wird zunehmend auch durch Erfahrungen und Erkenntnisse aus Grenzwissenschaften bereichert. Darunter fallen einerseits metaphysische Phänomene, die für immer mehr Menschen erlebte Wirklichkeit darstellen und auch wissenschaftlich erforscht werden (z. B. Luzides Träumen, Telepathie, Präkognition, andere übersinnliche Wahrnehmungen), andererseits auch existenzielle Erfahrungen, die in jahrtausendealten Traditionen und geistigen Übungswegen wurzeln (z. B. Zen, Taoismus, christliche Mystik).

Das »Ei des Kolumbus« für Organisation und Führung wurde bislang noch nicht entdeckt. Die Gestaltung von Organisation und Führung ist auch viel zu komplex, als dass es dafür je ein allgemeingültiges Erfolgsrezept geben könnte. Diese Tatsache könnte einen etwas entmutigen, sie kann aber gleichzeitig auch faszinieren. Denn die Entwicklung von Konzepten und die Suche nach Methoden und Instrumenten für die optimale Organisation von Arbeit sowie Erzeugung von Leistung durch Menschen können weitergehen.

Motiviert wird die Suche zum großen Teil durch die alltägliche Erfahrung und die Realität, vor der Führungskräfte auf unterschiedlichsten Ebenen allzu oft stehen: Der Mensch zeigt immer wieder neue Facetten; er macht nicht immer das, was man von ihm erwartet; er versteht nicht immer das, was man meint, miteinander besprochen zu haben, und er hält sich nicht immer an Regeln und Vereinbarungen, die man glaubte, vereinbart zu haben. Ja, so könnte man den Menschen eigentlich auch als ein etwas unberechenbares, eher undurchsichtiges, im Grunde gar nicht so leicht steuerbares und auch jederzeit für mehr oder weniger erfreuliche Überraschungen gutes – im Kern aber auch herzensgutes – Wesen bezeichnen. Wenn wir nun aber alle so volatil sind, wie organisieren wir uns dann am besten, dass wir gut miteinander klarkommen, unsere Bedürfnisse befriedigen, unsere Aufgaben erfüllen, unsere Verpflichtungen einhalten und unsere Lebensziele erreichen können? Das ist und bleibt eine kontinuierliche Suche und ein Lernprozess.

Wenn Sie, liebe Leserin, lieber Leser mit diesem Buch einen weiteren hoffnungsvollen Versuch unternehmen möchten, endlich das Rezept zu finden, das genau beschreibt, »wie Sie etwas machen müssen, damit es funktioniert«, dürfen Sie dies nicht zu eng definieren, sondern Ihren Forscherdrang aktivieren, sich auf einen Weg der Inspiration und Reflexion begeben und mit neuen Ideen experimentieren. Dabei werden Sie in erster Linie bewusster auf sich selbst und die Welt um Sie herum schauen, um Ihre eigenen »Rezepte« zu entwickeln. Auf diesem Weg dürften Sie auch manch kleines Abenteuer erleben und dabei sogar auf das eine oder andere Schatzkästchen stoßen.

Die Suche nach wirksamen Mitteln und Instrumenten darf sich also nicht auf die Entdeckung einer ultimativen Methode fixieren, die endlich alle Probleme lösen soll, sondern sie darf auf einen Lernprozess vertrauen, um eigene wirksame Strategien zu entwickeln, die die Dinge in die gewünschten Richtungen lenken. Dabei geht es darum, uns immer bewusster zu werden, was wir tun, wie wir es tun, welche Auswirkungen unser Tun hat, wie wir miteinander umgehen und v.a. auch, wie unser Denken und Verhalten mit unseren Erfahrungen und Ergebnissen, die wir erzielen, zusammenhängt. So wächst unser Verständnis dafür, dass wir immer Mitgestalter unserer Erfahrungen und Ergebnisse sind, in der wohlwollenden Absicht, daraus zu lernen, und in der Zuversicht, alles zu haben, was wir brauchen, um das zu erreichen, was wir anstreben. Das setzt voraus, dass wir uns zuerst darüber klar werden, was wir anstreben – und ob das wirklich auch das Wichtige und Richtige ist.

Die erfolgreiche Suche darf also nicht von einer unrealistischen Erwartung getrieben sein, dass irgendwo – da draußen – eine richtige Antwort vorhanden ist (die wir einfach noch nicht gefunden haben). Vielmehr ist die Suche ein nie endender Lernprozess, durch den wir in unseren Entscheidungen und Handlungen immer erfolgreicher werden. Es ist ein kontinuierlicher Gestaltungsprozess, der uns dabei unterstützt, für unsere Arbeit und für das Privatleben, für die Firma und die Familie, für die Gesellschaft und für die eigene Lebensaufgabe jederzeit das Beste zu tun. So hat dieses Buch auch nicht den Anspruch, konkrete Antworten zu liefern, sondern ist vielmehr als Einladung zu verstehen zu einer Studien- und Abenteuerreise für Organisationen, für Führungskräfte, für Teams und Mitarbeitende mit dem Ziel, das tägliche Miteinander etwas genauer unter die Lupe zu nehmen, und in der Absicht, dieses Miteinander konstruktiver zu gestalten, Aufgaben erfolgreicher zu erfüllen, Herausforderungen gelassener zu meistern und gleichzeitig sich selbst wie auch die Organisation stetig weiterzuentwickeln.

Über weite Strecken von der industriellen Revolution bis zur heutigen Digitalisierung standen mit unserem herkömmlichen Denken Arbeitshypothesen und Fragen im Vordergrund, die darauf abzielten, Bildung und Arbeit optimal zu organisieren, sodass Arbeit für den Menschen gelingend (im Sinne von Zufriedenheit mit Arbeitsbedingungen und Arbeitseinkommen) und für das Unternehmen ökonomisch sinnvoll (im Sinne von produktiv, effizient und gewinnbringend) ist. In der Folge wurden viele Anstrengungen – von der Erziehung über das Bildungswesen bis in die Arbeitswelt hinein – darauf ausgerichtet, Systeme aufzubauen, die in erster Linie Prinzipien der Ökonomie gerecht wurden. Das führte dazu, dass Menschen möglichst optimal in diese Strukturen sozusagen »hineinsozialisiert« werden sollten. Was über Jahrzehnte in vielen Bereichen von Arbeit und Gesellschaft enorme Verbesserungen und Wohlstand hervorgebracht hat, ist allerdings auch immer wieder an Grenzen gestoßen. Und es macht den Anschein, als ob diesem Denken nun im größeren Stil Grenzen aufgezeigt werden, was einem Startschuss zu einem grundlegenden Umdenken gleichkommt.

Wenn bisher entweder etwas nicht funktionierte oder unerwünschte Nebenwirkungen für den Menschen auftauchten, neigte man dazu, das Problem beim Menschen zu suchen (der einfach zu wenig qualifiziert, zu wenig motiviert, nicht am richtigen Platz, zu wenig belastbar, zu krankheitsanfällig etc. ist). Defizitorientierung und »Reparaturgesellschaft« sind die Folgen solcher Ansätze. Die Schwierigkeiten haben aber weniger mit tatsächlichem Defizit zu tun als vielmehr mit einer Kluft zwischen Annahmen, wie Arbeit in Organisationen funktionieren sollte, und der Realität bzw. im weitesten Sinne einer Lebendigkeit des Lebens, die sich nicht immer daran hält.

In einer Metapher gesprochen: Eine Tulpenzwiebel hat in ihrer DNS (Abk. für Desoxyribonukleinsäure, das Biomolekül als Träger von Erbinformation in Lebewesen) alles angelegt, um eine wunderbare Blume zu werden, aber sie kann nur Tulpe werden – und das auch nur, wenn die lebensnotwendigen Rahmenbedingungen gegeben sind. Wenn auch nur eine der überlebenswichtigen Komponenten (Nährboden, Licht, Sauerstoff, Wasser, Klima, Jahreszeit) fehlt, gelingt die Entwicklung zur Blume nicht. Selbst wenn die Pflege optimiert, mit chirurgischer Präzision daran herumoperiert und allerlei Dünger beigegeben wird, selbst wenn irgendwelche minutiösen Instruktionen dafür gegeben bzw. befolgt würden, könnte niemand aus einer Tulpe eine Rose »zaubern«. Selbst wenn die Tulpe die Verwandlung selbst wollte, könnte sie es nicht. Sie würde ihr eigenes Wesen und ihre Schönheit zerstören, wenn sie versuchen würde, etwas anderes aus sich zu machen. Hinzu kommt noch, dass die Tulpe ihren eigenen Wachstumsrhythmus hat, ihre Jahreszeit wählt und ihre Zeit braucht, um zu wachsen und ihre Pracht zu entfalten.

Die menschliche Entwicklung unterliegt im Kern ihres Wesens den gleichen Gesetzen der Natur wie die Tulpe. Diese stehen aber oft im Widerspruch zu Ansprüchen und zur Ungeduld des modernen Lebens sowie dem allgemeinen Streben nach »so, wie der oder die, aber einfach noch ein bisschen schöner, noch etwas lauter, noch etwas mehr, noch etwas höher, aber auf jeden Fall viel schneller«.

Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.
Afrikanisches Sprichwort

So stoßen die Vorstellungen und Anstrengungen, den Menschen an Systeme anzupassen, immer wieder an Grenzen – bzw. können ihren Tribut in Form von teuren Anreiz- und Belohnungssystemen, Kompensationsverhalten, Dysfunktionalitäten, chronischem Scheitern, Schäden und Reparaturkosten, Gesundheitsrisiken und Therapieaufwand, Gesetzesübertretungen und Maßnahmenvollzug etc. fordern. Das Potenzial solcher Ansätze könnte irgendwann ausgereizt sein. Nicht einmal wegen der Frage, wie lange es sich die Wirtschaft und die Gesellschaft – materiell – leisten können, sondern vielmehr wegen der Frage, die sich mehr und mehr Menschen stellen, ob sie es sich noch leisten wollen (nicht einmal materiell, sondern v.a. auch immateriell) – oder gesundheitlich leisten können – oder ob es allenfalls Alternativen gibt, wie sie arbeiten und ihr einzigartiges, kostbares Leben auch noch gestalten könnten.

Kernfragen nach der Zukunft der Arbeitswelt dürften demzufolge in zwei Richtungen gestellt werden:

  1. Wohin entwickeln sich Technologien? – Wie werden Unternehmen Arbeitsplätze und Arbeit gestalten? Wie können technische Möglichkeiten sinnhaft ausgeschöpft werden? Und wie soll mit sich abzeichnenden Risiken umgegangen werden?
  2. Wohin entwickelt sich der Mensch? – Wie wird er Arbeit und Leben gestalten wollen? Welches Potenzial steckt im Menschen und wie wird er Leben und Sinn für sich definieren, um seine Entwicklung und die Gestaltung der Arbeit daran auszurichten?

Auf dem Weg zu dahin gehend konstruktiven Veränderungen in Ihrer Organisation, in Ihrem Team, in Ihrer beruflichen Rolle, wünsche ich Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, die so nützliche Neugierde und Experimentierfreude, um nach Gelegenheiten Ausschau zu halten, wo Sie etwas bewirken können, sich allenfalls auch von diesem Buch anregen zu lassen, um Situationen aus dem einen oder anderen neuen Blickwinkel zu betrachten und Neues auszuprobieren. Lassen Sie sich nicht von dem, »wie es immer war«, einschränken, oder von Stimmen – weder den eigenen noch von fremden – entmutigen, die sagen, dass »etwas sowieso nicht geht«. Halten Sie sich an das, was Ihnen wirklich am Herzen liegt, überlegen Sie sich, wie Sie etwas verbessern können, machen Sie erfreuliche Erfahrungen damit, lassen Sie sich von Rückschlägen nicht entmutigen, bleiben Sie dran und feiern Sie kleine Fortschritte. Fortschritt muss nicht immer spektakulär sein, Hauptsache die Entwicklung geht in die richtige Richtung und beschert Ihnen hier und dort ein Erfolgserlebnis.

Für Leserinnen und Leser, die gerne auswärts essen: Sie können das Buch wie eine Speisekarte im Restaurant betrachten. Schauen Sie sich in Ruhe an, was alles angeboten wird. Nehmen Sie zu sich, worauf Sie Appetit haben. Das andere lassen Sie auf der Seite oder probieren es ein andermal. Genießen Sie das Gesamtbild der Gerichte – das Auge isst mit – und lassen Sie sich jede einzelne Zutat auf der Zunge zergehen. Nehmen Sie so viel zu sich, wie Sie bekömmlich verdauen können. Legen Sie das Besteck nieder, bevor Sie ganz satt sind, sodass Sie sich bereits auf die nächste Mahlzeit freuen können. Wenn Sie sich durch alle Gerichte »hindurchgegessen« haben, kann sich die Speisekarte in ein Rezeptbuch verwandeln, das vielleicht Lust macht, das eine oder andere Gericht nach eigenem Gusto selbst auszuprobieren.

Wenn Sie »keine Zeit« haben, können Sie sich auch auf den Business Lunch (Kapitel 5) beschränken und entweder die Vorspeise (Kapitel 4) oder die Süßspeise (Kapitel 6) hinzuwählen. Satt werden Sie damit allemal, aber es wird nicht ganz einfach nachzuvollziehen sein, welche Zutaten verwendet und wie die Gerichte zubereitet werden bzw. wie sie bekömmlich verdaut werden können.

Wie groß auch immer Ihr Hunger und Appetit ist, ich wünsche Ihnen genüssliche Lektüre und gutes Gelingen bei der einen oder anderen eigenen Kreation, zu der Sie hoffentlich inspiriert werden.

Hans-Ueli Schlumpf