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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-4483-5 Bestell-Nr. 10327-0001
ePub: ISBN 978-3-7910-4484-2 Bestell-Nr. 10327-0100
ePDF: ISBN 978-3-7910-4485-9 Bestell-Nr. 10327-0150

Friedrich Mautsch, Jan Metzger
Gut führen!
1. Auflage, April 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
service@schaeffer-poeschel.de

Bildnachweis (Cover): © vchal, shutterstock.com

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner
Lektorat: Elke Renz, Stutensee
Satz: Olga Amann

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Einführung

»Führen – das ist eine Einladung:
Der Führende gibt einen Impuls,
der Geführte entscheidet, wie er folgt.«
(Tango-Weisheit)

Neulich bei einer kleinen, noch sehr jungen Video-Produktionsfirma in Bremen: Ein stillgelegtes Hafengelände rottet vor sich hin. Start-up-Ambiente im Industriebau. Große Räume, kahle Wände, einfache Arbeitstische mit Workstations. In jedem Raum junge Menschen bei der Arbeit: Schneiden, Schreiben, Konzeptionsbesprechung, Drehen mit dem Handy. Hier werden Videos für andere junge Menschen im Netz gemacht.

»Ich bin selbst immer wieder überrascht«, sagt einer der Gründer und Chefs der Firma, selbst gerade jenseits der 30, »wie wichtig für unser junges Team eine klare Führung ist.« Und das gerade in den heutigen digitalen Zeiten: Jeder arbeitet eng und selbstständig an seinem Produkt, hat viel Eigenverantwortung und steht gleichzeitig mit seiner ganzen Person, oft sogar mit dem Gesicht in der Öffentlichkeit des Netzes. Der nächste Shitstorm lauert um die Ecke. Da muss die Firma Schutz und Orientierung bieten. Da müssen die Chefs einen klaren Kompass haben und hinter ihren Leuten stehen, wenn es ungemütlich wird. Da muss immer wieder der Zusammenhalt in einem Team von Solisten gesucht und gefunden werden. Da muss auch einmal gesagt werden: ›Leute, hier geht es jetzt lang!‹«

Das Start-Up in Bremen ist nicht nur sehr jung, es wächst auch schnell und ist sehr erfolgreich.

Erst das Zusammenspiel von maximaler Freiheit, von Selbstverantwortung des Einzelnen in seiner Rolle und von guter Führungsarbeit schafft die Voraussetzungen für Exzellenz und Erfolg. Gerade in jungen, innovativen Unternehmen haben Führungskräfte eine große Verantwortung und eine äußerst wichtige Rolle.

Diesen Jungen ist dieses Buch gewidmet – und auch den alten Hasen, die schon seit vielen Jahren in ihrer Firma arbeiten, oft in einer komplexen und schwer zu durchschauenden Organisation. Mit Chefs, die nicht immer das Gelbe vom Ei sind. Mit Mitarbeitern, von denen sich ein Teil in die innere Kündigung verabschiedet hat. Mit Kollegen, die gern ihre Ellbogen einsetzen, um selbst voranzukommen, anstatt zu kooperieren. Gerade die Älteren sind heute doppelt gefordert: Mit den bekannten Mühen der analogen Welt zurechtzukommen und gleichzeitig all das Unbekannte der digitalen Welt zu verarbeiten und zu meistern. Das ist ein harter Job.

In der neuen und in der alten Arbeitswelt ist gewiss manches unterschiedlich. Das Entscheidende jedoch bleibt immer gleich: Menschen arbeiten zusammen mit Menschen. Das ist nicht einfach. Es kann aber auch leicht und sehr schön sein.

Ein paar Beobachtungen, die wir in den zurückliegenden Jahren immer wieder gemacht haben, ziehen sich wie ein roter Faden durch unsere Arbeit mit Organisationen:

Die großen Irrtümer, die gängigen Fehler und die häufigen Belastungen – wie in einem Seegebiet voller verborgener Riffe und unsichtbarer Untiefen gilt es, diese Hindernisse zu umsegeln. Dazu gehört, in der Führungsrolle wie auf dem Meer, viel Können und viel Wissen.

Warum uns dieses Thema so interessiert:

Fritz Mautsch hatte viele Jahre lang ein Beratungsunternehmen in Köln. Als sich abzeichnete, dass er in den Ruhestand gehen würde, gab es Gespräche unter Kollegen, die lange mit ihm gearbeitet haben, wie man die Essenz seiner Erfahrung als Coach und als Lehrer bewahren und weitergeben könne. Daraus entstand die Idee für dieses Buch. Bis aus der Idee Wirklichkeit wurde, vergingen drei Jahre, wurden ungezählte Bahnkilometer zurückgelegt, viele Gespräche geführt und noch mehr Mails geschrieben. Dafür, dass daraus tatsächlich ein Manuskript wurde, danken wir Heike Scherholz, die das Projekt die ganze Zeit lang begleitet hat.

»Gut führen!« ist im Dialog zwischen einem erfahrenen Berater (Fritz Mautsch) und einem exponierten Medienmanager (Jan Metzger) entstanden. Über viele Jahre haben wir immer wieder in diesen Rollen zusammengearbeitet und waren dabei aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln mit denselben Fragen und Problemen konfrontiert:

Diese Frage stellen sich jeden Tag zahllose Führende in vielen Unternehmen – genauso übrigens wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit ihnen entweder gerne zusammenarbeiten oder eben unter ihnen leiden.

An vielen Stellen haben wir auch gute und gelingende Führungsarbeit gesehen und uns dann gefragt:

Es gibt in der Tat einige Grundregeln und vor allem es gibt immer wiederkehrende Muster in Organisationen. Würden alle Beteiligten sie kennen, wäre ihr Arbeitsleben sehr viel leichter. Aus dieser Erkenntnis wächst die nächste Frage – die nach dem Führungshandwerk:

Wissen für Führungskräfte und Wissen für Mitarbeiter – darum geht es im Folgenden. Alle Beteiligten sollten die Gesetze einer gelingenden Zusammenarbeit in einer Organisation kennen. Denn jeder trägt an seinem Platz Verantwortung für den Erfolg seiner Firma. Und jeder kann an seinem Platz etwas dafür tun, dass es ihm dabei gut geht und er ein wirksames, erfülltes Arbeitsleben hat.

Wir sind davon überzeugt und haben es an vielen Stellen gesehen, dass gute Führungskräfte in einem Unternehmen einen entscheidenden Unterschied dann ausmachen, wenn sie klar und nachvollziehbar führen. Wenn sie ihre Rolle kennen und bei ihren Mitarbeitern ebenfalls für Sicherheit und Rollenklarheit sorgen. Wenn sie ihre Mitarbeiter respektieren und eine Bindung zu ihnen aufbauen. Wenn sie ihnen Freiheit und Verantwortung geben.

Wie das geht? Darauf geben wir in diesem Buch Antworten. Antworten, die wir in vielen Jahren der Praxis erprobt haben – und von denen wir wissen, dass sie im betrieblichen Alltag funktionieren. Dies ist ein praxisnaher Wegweiser für eine aufgeklärte, menschliche und klare Führungskultur in Zeiten rascher Veränderungen. Denn gute Führungsarbeit ist möglich und sie ist überraschend unkompliziert.


1 Wir sind uns bewusst, dass Belegschaften aus Frauen und aus Männern bestehen – in manchen Organisationen sind die einen in der Mehrheit, in manchen die anderen. Wir verwenden in diesem Text in den meisten Fällen eine geschlechtergerechte Sprache. Wo dies nicht der Fall ist, bitten wir die Leserinnen und Leser, sich das jeweils anderer Geschlecht mitzudenken. Führungskraft/Führungskräfte – Worte, die hier besonders häufig vorkommen – sind zum Glück geschlechtsneutral (anders als die Wirklichkeit, in der immer noch die Mehrheit der Führungskräfte Männer sind).

1 Führen in digitalen Zeiten

Führungsarbeit beginnt mit den kleinen Dingen. Zum Beispiel mit dem täglichen Kontakt. Die Führungskraft wird die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig zu Meetings versammeln – z. B. morgens früh um zehn, nur kurz, zehn Minuten im Stehen: »Was liegt an?« – »Was ist gestern gut gelaufen?« – »Was ist schiefgelaufen?« – »Was machen wir heute?« – »Wer ist heute nicht da?«. Zehn Minuten, eine Viertelstunde zur Kontaktaufnahme. Oft ist aus der traditionellen »Sitzung« eine beweglichere »Stehung« geworden.

Im Laufe der Woche gibt es dann vielleicht zweimal ein längeres Meeting: Eine Stunde, maximal eineinhalb Stunden, mit Agenda oder ohne Agenda. Eine Agenda ist wichtig, wenn bestimmte operative Ziele erreicht werden sollen. Treffen ohne feste Agenda können aber auf andere Art und Weise auch produktiv sein: »Was gibt es heute zu besprechen?« lässt Raum für Kreativität und auch für sonst verborgene Themen, Sorgen und Frustrationen.

Es ist anspruchsvoll, ein Meeting mit selbstbewussten und kreativen Mitarbeitern zu leiten. Gerade, wenn man mit Kreativen arbeitet, ist die richtige Mischung aus Struktur und offener Aussprache extrem wichtig. Wenn man ihnen in einem Meeting zu viel Struktur vorgibt, dann rebellieren sie gerne und sagen, hier könne man keine Ideen einbringen, alles sei schon (»von oben«) festgelegt. Wenn man zu viel offene Aussprache zulässt, dann mäandert das Gespräch oder es verläuft im Kreis und am Ende hat man keine Ergebnisse. Die größte Aufgabe beim Führen einer Gruppe mit sehr viel Kreativität oder Kreativen ist es, die optimale Balance zwischen Freiheit und Struktur hinzukriegen. Eine Führungskraft, der das gelingt, kann mit einem starken Team erstaunliche Ergebnisse erreichen.

Mit der neuen Generation, die jetzt in den Beruf geht, hat sich Vieles verändert. Den jungen Menschen sind andere Dinge wichtig: Sie fahren lieber Fahrrad oder Zug, anstatt sich für Autos zu interessieren. Sie nutzen Laptops und Smartphones statt klassischer Medien. Sie orientieren sich nicht mehr an der traditionellen Technik, sondern an der neuen digitalen. Das ist ein großer Wandel, auch für die Unternehmen.

Was verändert das in Bezug auf Führung?

Diese jungen Leute sind sehr gut ausgebildet. Sie haben während des Studiums gelernt, selbstständig zu arbeiten. Sie arbeiten gerne mit anderen zusammen. Bei ihnen kann man die Pferde laufen lassen: Sie anleiten, ihnen gelegentlich über Hindernisse helfen, aber im Prinzip kann man sie laufen lassen. Sie brauchen viel Freiraum – und Führungskräfte sollten ihnen diesen Freiraum geben. Die jüngere Generation weiß schon, wo es langgeht.

Das heißt, Kontrolle spielt heute eine geringere Rolle als Vertrauen. Vertrauen entsteht dort, wo es Bindung gibt, untereinander und zu dem jeweiligen Vorgesetzten. Kontrolle wird dadurch nicht völlig überflüssig, entscheidend wird aber soziale Kontrolle, d. h. Kontrolle durch Kommunikation. Sichtkontrolle, wie früher, funktioniert sowieso nicht mehr. Kein Chef kann heute alles lesen und alles verstehen. Was bleibt, ist eine gewisse Plausibilitätskontrolle – der Rest ist Vertrauen.

Kann es sein, dass in dieser jungen Generation eine Art von Führen möglich wird, die früher eine mehr oder weniger entfernte Zielvorstellung war? Führen durch Bindung und Vertrauen? Lassen sich Teams so bauen, dass sie anfangen, eine eigene Dynamik zu entwickeln und von alleine zu laufen?

1.1 Wo wir herkommen: Die militärische Führung

Die meisten Menschen verbinden mit Organisationen automatisch Hierarchien. Sie definieren ihren Platz in der Organisation über ihren Platz in der Hierarchie. Sie erleben Führung als Hierarchie, von oben nach unten.

Strukturen sind notwendig, damit Prozesse – individuelle wie gemeinsame – gesteuert ablaufen können. Das Organigramm und damit Hierarchien wird es wahrscheinlich immer geben. Wie Hierarchie ausgeübt wird – da gibt es in verschiedenen Betrieben und Betriebskulturen große Unterschiede. In allen kommt es jedoch darauf an, für gemeinsame Ziele zu sorgen. Das ist eine der großen Führungsaufgaben. Es kommt darauf an, individuelle Ziele zu bündeln, damit sich alle an ein Ziel binden können. Das wird leichter, wenn man mit Menschen gut umgehen kann und weiß, wie sie reagieren und welche Bedürfnisse sie haben. Schwieriger ist es für Führungskräfte, die einem alten Führungsideal anhängen: Kästchendenken, jeder arbeitet in seiner Einheit, niemand darf etwas mit einer anderen Einheit machen, ohne vorher mit dem Chef zu sprechen.

Dieses Führungsprinzip kommt aus der militärische Ordnung: Ab-Teilungen, die nebeneinanderstanden, Befehl und Gehorsam. Nach dem Krieg, in den 1950er-Jahren, wurde in Deutschland dieses Führungsprinzip überall propagiert. Es gab eine Reihe von Veröffentlichungen, deren Autoren hohe Offiziere in der Wehrmacht waren. In ihren Büchern haben sie den autoritären Führungsstil häufig maskiert, indem sie aus Pflicht und autoritärer Führung »Verantwortung« gemacht haben, die man delegieren könne.

In Wahrheit kann man weder Führung noch Verantwortung delegieren: Verantwortung entsteht, wenn Menschen Befugnisse und Entscheidungskompetenz haben. Schon bei Kindern kann man beobachten, wie in Menschen der Wunsch entsteht, für das, was sie tun, auch die Verantwortung zu übernehmen.

Nach dem Krieg wurden alle, denen ohnehin noch die Kriegserfahrung in den Knochen steckte, für ihre Führungsarbeit quasi militärisch weitergebildet. Personalchefs, Ausbildungsleiter und Personalentwickler verfuhren meist nach dem Motto: Man muss den Leuten auf die Finger schauen. Das Einzige, was funktioniert, ist Kontrolle. Fehler kann man nicht einfach durchgehen lassen. Diese Vorstellungen hatten eindeutig etwas Autoritäres und Militärisches.

1.2 Führen über Bindung

Führen über Bindung hingegen knüpft an der Existenz urmenschlicher Bedürfnisse an. Das Bindungsbedürfnis ist bei allen Säugetieren angeboren. Sie wollen sich binden, weil sie genetisch bereits im Mutterleib »wissen«, dass sie sonst nicht überleben können. Die Bindung an die Mutter ist die stärkste Bindung überhaupt. Das Bindungsbedürfnis lässt im zunehmenden Erwachsenenalter natürlich nach, aber es hat immer eine große Bedeutung.

In den 1960er- und 1970er-Jahren gab es viele Berater und Manager, die dachten, dass es jenseits des militärischen Führungsstils etwas anderes geben müsse. Die mussten sich dann schon mal von den Altvorderen fragen lassen: Haben Sie Ihre Mitarbeiter überhaupt noch im Griff?

Aber war »im Griff haben« noch die passende Kategorie? Ging es nicht eher um gute Zusammenarbeit?

Die Transaktionsanalyse, die nach dem Zweiten Weltkrieg aus den Vereinigten Staaten nach Deutschland kam, lehrt, wie man mit Menschen auch anders umgehen kann. Sie fokussiert darauf,

Das ist ein anderes Menschenbild. Das Ziel der Transaktionsanalyse war Autonomie – Autonomie in Beziehungen. Es ging nicht um »Ich, ich, ich«, sondern um »Ich und Du«. Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, sprach von Bewusstheit (Berne, 2001): Wir müssen lernen, bewusst zu werden, zu reflektieren, was wir tun. Wir müssen auch an die Folgen dessen denken, was wir tun. Es ging um Kreativität und Wertschätzung, Vertrautheit und Nähe – englisch » intimacy« – und es ging um Bindung. Das war die Berne’sche Definition von Autonomie.

Autonomie – in klassischen Organisationen war es nicht ganz leicht, zu erklären, was der Nutzen dieses Konzepts für den Führungsalltag sein sollte. Für ein neues Menschenbild waren nicht alle zu gewinnen. Führungskräfte waren als Multiplikatoren die wichtigste Zielgruppe, denn sie konnten solche Veränderungen weitertragen.

Die Transaktionsanalyse in Organisationen bietet dafür eine Reihe von Konzepten an, die sich im Folgenden für das Führen als nützlich erwiesen haben:

Rollen: Häufig ist die Ursache von Konflikten, dass Rollen unklar sind. »Rolle« ist dabei definiert als die Summe von Erwartungen an eine bestimmte Position. Wenn die Erwartungen an diese Position den Beteiligten nicht bekannt sind, dann handelt jeder nach Gutdünken, die Führungskräfte, die Mitarbeiter untereinander, beide miteinander. Missverständnisse und Konflikte sind dann unvermeidlich. Mehr zum Thema Rollen in Kap. 6.

Verträge: Das wichtigste Führungsinstrument in Organisationen sind Verträge oder Vereinbarungen. Welche Rollen haben wir? Welche Rolle habe ich und welche Rolle hast du? Welche Erwartungen bestehen also an eine bestimmte Aufgabe? Das muss zunächst beschrieben werden, dann müssen wir es untereinander abstimmen und schließlich treffen wir aus diesen Rollen heraus miteinander Vereinbarungen. Diese Verträge müssen fortlaufend überprüft und gegebenenfalls immer wieder erneuert werden: Weil sich Aufgaben und Erwartungen verändern – und damit die Funktion von geschlossenen Verträgen –, sind sie in der Regel nicht länger als ein halbes oder ein Jahr gültig. Das Konzept »Vertrag« wird in Kap. 10 im Kontext mit Verhandlungen vertieft.

Bindung: »No contract without contact« – mache keine Vereinbarung, wo du nicht zuerst Kontakt aufgenommen hast2. Wirksame Vereinbarungen sind ohne Kontakt nicht möglich. Ob eine Arbeitsgruppe oder eine Sitzung: Ganz gleich, was hinterher im Protokoll steht, eingehalten wird eine Vereinbarung nur, wenn es vorher eine Bindung gegeben hat. Das bedeutet, dass beide Seiten sich explizit und gegenseitig verpflichten, das Vereinbarte zu tun. Auf das Thema Bindung geht Kap. 7 ausführlich ein.

Systemisches Denken oder »Denken in Auswirkungen«: Systemisches Denken ist eine integrative Denkweise, die alle Einzelaspekte eines Systems (einer Organisation) miteinander verknüpft und zu einem Ganzen zusammenfügt. Ohne Systemorientierung fehlt uns die Motivation, genau zu untersuchen, wie die verschiedenen Teile der betrieblichen Organisation sich wechselseitig beeinflussen. Weil das Systemdenken alle Systemteile fordert, werden wir ständig daran erinnert, dass das Ganze mehr sein kann als die Summe der Einzelteile.

Was uns daran hindert, systemisch zu denken, ist, zu glauben, man selbst sei die andere Person. Aber: Ich bin ich und du bist du. Wir sind aufeinander angewiesen, wir führen Dialoge, verhandeln unsere Konflikte und kooperieren. Das bedeutet: Ich denke nicht für dich, ich fühle nicht für dich, sondern ich versetze mich in deine Situation und versuche, deine Gefühle zu verstehen. Ich entscheide nicht für dich. Ich spreche und handle nicht für dich. Ich trenne zwischen mir und dir. Ich trenne auch zwischen dem Menschen und seinem Problem, statt dem Irrtum anheimzufallen, der Mensch sei ein Problem. Ich bin loyal meinem Arbeitgeber gegenüber, engagiere mich für meine betriebliche Position, verwechsle aber nicht meine Position mit meiner Identität.

Hinderlich für systemisches Denken ist das Erklären von Ereignissen beziehungsweise Ergebnissen: »Der Mitarbeiter erledigt seine Arbeit nicht, weil er innerlich gekündigt hat«. Solche Erklärungen mögen in sich wahr sein, aber sie lenken unsere Aufmerksamkeit von den langfristigen Veränderungsmustern ab, die hinter den Ereignissen stehen, und sie verhindern, dass wir die Ursachen dieser Muster begreifen. Bedrohungen für Organisationen ebenso wie für Gesellschaften gehen nicht von plötzlichen Ereignissen aus, sondern von langsamen, schleichenden Prozessen.

Zusammenfassend: Soziale, genauso wie menschliche Systeme sind im Gegensatz zu technischen Systemen immer komplex. Technische Systeme sind höchstens kompliziert. Man kann sie konstruieren und beherrschen. Soziale und menschliche Systeme kann man weder verlässlich konstruieren noch wirklich beherrschen. Sie sind:

Mehr zur Arbeit in komplexen Systemen in Kap. 11.

Ziele: Was willst du? Die Frage nach dem Zielen ist immer die Wichtigste. Oft müssen Ziele in einem gemeinschaftlichen Prozess entstehen, weil viele ihre Ziele alleine nicht formulieren können. In der militärischen Ordnung war die Definition von Zielen nicht vorgesehen. Die Leute wurden an eine Stelle gestellt und hatten zu gehorchen. Was die Strategie, was die Ziele waren, wo man sich gemeinsam hinbewegte, wurde in der Regel nicht weiter erklärt. Führung über Ziele kam erst später. Wichtig in Bezug auf Ziele ist, dass – damals wie heute – das Formulieren von Zielen im Grunde genauso ist wie ein Schuss: Du kannst das Ziel nicht genau sehen. Du hast allenfalls eine Vermutung, wo es ist. Vielleicht geht der Schuss erst einmal vorbei, ist zu hoch oder zu flach. Das bedeutet, wir müssen immer wieder überprüfen, ob wir unser Ziel auch erreichen. Das ist das Problem von Zielvereinbarungen: Man kann im Grunde immer nur Verträge über eine nächste Etappe schließen. Der Aufwand für jährliche Zielvereinbarungsgespräche ist groß, denn es müssen ohnehin fortlaufend Korrekturen angebracht werden. Das Thema »Ziele« taucht an vielen Stellen des Buches wieder auf, zusammenfassend in Kap. 13.

1.3 Digital trifft analog – das Führen in gemischten Teams

In viele Organisationen ist inzwischen ein neues Verständnis von Führung eingesickert: Sie begreifen sich selbst als lebende Organismen, als bewegliche und lernende Systeme. In diese Systeme kommen jetzt neue Mitspieler, die Angehörigen der ersten »digitalen« Generation.

Menschen im Alter von 20, 25, 28 Jahren leben vernetzt. Sie sind dauernd in Verbindung mit Freunden und Bekannten oder auch mit ihrem Professor in einer anderen Stadt. Diese jungen Leute sind daran gewöhnt, zusammenzuarbeiten, sich auszutauschen, miteinander verbunden zu leben und zu arbeiten. Diese Generation möchte in höherem Maße als frühere Generationen selbstständig arbeiten können und Verantwortung für ihre Arbeit tragen. Junge Leute, die in einer digitalen Welt aufgewachsen sind und vernetzt leben, haben eine andere Vorstellung von Arbeit und sie haben andere Potenziale.

Dies verändert die Voraussetzungen von Führung in Organisationen: In den alten Zusammenhängen ging es in der Regel um Führen über Ziele und es ging auch um Kontrolle. Im besten Fall war es darüber hinaus ein wesentliches Anliegen, Bindung und Vertrauen herzustellen. Das allein machte Führungsarbeit schon anspruchsvoll.

Ein gemischtes Team mit verschieden sozialisierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so zu bauen, dass es eine eigene Dynamik entfaltet, ist eine noch schwierigere Entwicklungsaufgabe: Die Älteren sind es nicht gewohnt, über weite Strecken alleine zu laufen. Sie benötigen Tuchfühlung, um sich sicher zu fühlen. Sie tun sich schwer mit der kürzeren Halbwertszeit von Zielen, gar mit agilem Arbeiten, das in kurzen Etappen plant und ständige Richtungsänderungen zulässt. Genau das aber – alleine zu laufen und bewegliche Arbeitsweisen – sind die Bedürfnisse von Jungen.

Führungsaufgaben stellen sich deshalb neu: Mehr als früher müssen sie mehrere Generationen in einem Führungskontext integrieren.

Nehmen wir an, ein Abteilungsleiter hat in seiner Gruppe ein paar ältere Damen und Herren um die 55, eine(n) oder zwei mittleren Alters und dann noch einige 30-Jährige. Einfache sachliche oder funktionale Autoritäten schaffen nicht mehr automatisch Bindung zu allen Mitgliedern der Gruppe. Eine solche Gruppe kann nur führen, wer individuelle Verträge macht:

Das erfordert eine persönliche beiderseitige Abstimmung. Es setzt Integrationsfähigkeit und Integrationsbereitschaft zwischen Führenden und Geführten voraus. Ziele spielen dabei weiter eine große Rolle. Denn die Menschen müssen sich auf irgendetwas einigen können, was sie innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreichen wollen.

Gleichzeitig ist zu beobachten, dass in gemischten Teams neue Friktionen entlang der Generationslinien auftreten.

Wenn beispielsweise Instrumente eingesetzt werden, die dem neuen Führungskontext möglicherweise besser entsprechen, rufen diese Widerstand hervor. Ein kurzer Check-in nach Arbeitsbeginn, eine »Stehung« statt der traditionellen »Sitzung«? – »Das geht nicht«, ist die Reaktion. Veränderte Rituale erfordern Überzeugungsarbeit. Die fällt leichter, wenn sie etwas Spielerisches hat. Beispielsweise kann der Chef seine Führungskräfte fragen: »Wer würde morgendliche Kurzbesprechungen einmal ausprobieren und dann berichten?« Es gibt immer die eine oder andere Führungskraft, häufig unter den Jüngeren, die dazu bereit ist, etwas auszuprobieren. Ihr Vorschlag im eigenen Team erzeugt dann erst einmal Widerstand bei den Mitarbeitern: »Was soll das denn?« Die Führungskraft muss dann durchsetzen, dass das neue Ritual wenigstens einmal getestet wird: »Das machen wir jetzt mal einen Monat lang. Wenn das nichts taugt, ändern wir es wieder.« Diejenigen, die es probieren, machen nach einem Monat dann oft sehr gute Erfahrungen und wollen das neue Instrument nicht wieder aufgeben.

Sehr unterschiedlich sind die Reaktionen auch in Bezug auf die Gestaltung der Arbeitsplätze: Die Älteren sind kleine Büros gewohnt. Sie tun sich schwer mit Teamflächen. Und Home-Office? Große Skepsis sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Vorgesetzten.

Neue technische Möglichkeiten erlauben neue Formen des Arbeitens und der Zusammenarbeit.

Menschen wollen Dinge, die sie privat längst selbstverständlich nutzen, auch im Beruf haben. Das geht so weit, dass einige sagen: Warum kann ich nicht gelegentlich an meinem PC einen Tag von zu Hause für die Firma arbeiten? Ich brauche auch nicht immer ein Einzelzimmer: Ein Schreibtisch in einem größeren Büro genügt mir, denn ich arbeite häufiger zu Hause oder unterwegs. Viele arbeiten im Zug oder beantworten abends ihre E-Mails, ohne dass sie dafür extra bezahlt würden. Unternehmen müssen lernen, die heutigen Arbeitsbedingungen zu berücksichtigen und auch zu nutzen. Das erfordert nicht nur Flexibilität, sondern auch ein großes Maß an Verständnis dafür, wie Menschen arbeiten und unter welchen Bedingungen sie am liebsten und am besten arbeiten.

In vielen Unternehmen ist dabei die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen mit den Händen zu greifen: Hier Mitarbeiter, die mühelos auf Teamflächen arbeiten, die viel über elektronische, digitale Verbindungen regeln und die zunehmend mobil so leistungsfähig sind wie im Büro. Dort Mitarbeiter, die genau dies nicht wollen, weil sie mit den digitalen Arbeitswerkzeugen nicht aufgewachsen sind. Sie fühlen sich abgehängt, zur Seite gedrängt und rebellieren massiv gegen die neuen Anforderungen. Sie wollen nicht auf Teamflächen arbeiten, sondern lieber Einzelbüros haben, wo sie abgeschottet sind wie früher. Sie empfinden neue Arbeitsweisen als eine Bevorzugung der Jungen. Sie wollen von ›nine to five‹ da sein und nicht auch noch abends und am Wochenende irgendwelche Aufgaben übernehmen. In den Unternehmen erleben wir – wie in der Gesellschaft – eine digitale Spaltung: Hier sind die Digital Natives, die spielerisch und selbstverständlich mit den digitalen Möglichkeiten umgehen, dort sind die Digital Immigrants, die sich all das mehr oder weniger mühevoll aneignen, aber dann gibt es eben auch diejenigen, die sich bei der Arbeit in der Fremde fühlen, die nicht mehr mitmachen wollen und massiv rebellieren.

Vielerorts sind innere Kündigungen und Vorruhestandsangebote die Folgen. Zunehmend kann man beobachten, dass Mitarbeiter sich schon ab Mitte 40 in den Ruhestand wünschen, weil sie unter diesen Bedingungen nicht mehr arbeiten wollen. Sie haben das Gefühl, dass sie nicht mehr mitkommen und wollen gehen. Wenn man sie nach ihren Gründen fragt, dann sagen sie: »Ich bekomme keine Zuwendung mehr.« – »Für bestimmte neue Positionen komme ich gar nicht mehr infrage.« – »Es werden nur noch die Jungen genommen.« Sie fühlen sich abgeschoben. Eine Führungskraft berichtet von einem Erlebnis, bei dem eine Mitarbeiterin bei ihr im Büro gestanden habe: »Ich möchte Ihnen gerne etwas Persönliches sagen. Jedes Mal, wenn Sie davon sprechen, die jungen Leute müssten eine größere Rolle im Unternehmen spielen, dann gibt uns Älteren das einen Stich. Das ist jedes Mal eine Kränkung.« Der Führungskraft war das vorher nicht bewusst – und sie versuchte zu verstehen, was das für ihr eigenes Handeln bedeute: »Es ist sehr wichtig, aktiv dafür zu sorgen, dass der Wert aller Beteiligten in einem Team jederzeit zum Tragen kommt.«

Stattdessen wird Älteren häufig nahegelegt, zu gehen. Es gibt Unternehmen, da bekommen alle Mitarbeiter ab dem 53. Lebensjahr einen Brief vom Vorstand: »Sie können in den frühzeitigen Ruhestand gehen, wir bieten Ihnen eine großzügige Abfindung an.« Ein Berater berichtet, was ein zuständiger Personalentwickler dazu sagte: »Für viele ist das eine große Kränkung. Da schuftest du hier 20, 25 Jahre und dann kriegst du einen Brief: Eigentlich könntest du jetzt auch gehen.« Er selbst habe das Angebot angenommen und sich neu orientiert. Die Kränkung aber sei geblieben. Andere hätten das Angebot nicht angenommen – seitdem aber wenig Lust, zu arbeiten. Denn sie hätten es ja schriftlich: »Eigentlich hast du hier nichts mehr verloren.«

Vorruhestandsregelungen, wie es sie in vielen Firmen gibt, sind also ein zweischneidiges Schwert – was die Motivation der Beteiligten angeht, aber auch im Hinblick auf eine gute Mischung in den Teams. Denn tatsächlich machen Führungskräfte immer wieder die Erfahrung, dass die besten Teams – also diejenigen, die über sich selbst und über die Summe ihrer einzelnen Fähigkeiten hinauswachsen – die gut gemischten sind: Wo alte Hasen dabei sind, die aber auch Lust haben, neue Tricks zu lernen. Und wo Junge dabei sind, die nach vorne drängen: »Lasst uns das doch mal probieren.«

Dabei sind die beschriebenen Unterschiede zwischen der analogen und der digitalen Generation nur eine Dimension von mehreren: In wirklich gut gemischten Teams arbeiten Ältere und Jüngere, Frauen und Männer, Menschen unterschiedlicher sozialer und kultureller Herkunft, mit unterschiedlichen Lebensentwürfen und sexuellen Orientierungen. Es gibt eine Reihe von Untersuchungen, die belegen, dass in unserer heutigen globalisierten und digitalisierten Arbeitswelt die »Diversität«3 von Teams der Schlüssel zum Erfolg von Unternehmen ist. Diese Unterschiedlichkeit zu managen ist eine neue und komplexe Anforderung an die Rekrutierung und die Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Es gibt wohl kaum eine Branche, in der Unterschiedlichkeit unter so hohem öffentlichen und finanziellen Druck gemanagt werden muss wie im Profi-Fußball. Spieler aus aller Herren Länder sollen nicht nur dieselben Regeln einhalten und eine gemeinsame Spieltaktik verfolgen, sondern sie sollen als Mannschaft geradezu ein gemeinschaftliches Gesamtkunstwerk sein. An einen Trainer stellt das die allerhöchsten Management-Anforderungen: »Ich kann einen Deutschen nicht gleich ansprechen wie einen Südamerikaner oder umgekehrt«4, so die Erfahrung von Niko Kovac, Trainer des deutschen Rekordmeisters FC Bayern München. »Ein Südamerikaner ist grundsätzlich viel empfindsamer oder auch verletzbarer, was z. B. Kritik angeht. Deutsche Spieler wollen auch nicht kritisiert werden, aber sie sind oft sachbezogen. Südamerikaner sind dagegen eher personenbezogen, bei ihnen würde ich Kritik eher nicht vor versammelter Mannschaft üben, sondern lieber unter vier Augen.« Dazu kommt noch das junge Alter der Spieler, die häufig noch keine gefestigten Persönlichkeiten sind und, gerade wenn Geld und Ruhm im Spiel sind, seltsame Verhaltensweisen entwickeln. Außerdem sind sie natürlich unterschiedliche Menschen mit unterschiedlicher Sozialisation, Bildung, dem je eigenen familiären Umfeld und einer jeweils speziellen Position in der Mannschaft. In der Bayern-Kabine, so Kovac, könne man lernen, »dass Empathie wichtig ist. Dass man Spieler mal fragt, wie es ihnen geht, dass man mal nicht über Fußball spricht. Und Führung ist heute noch wichtiger als zu meiner Spielerzeit: Man muss Autorität und ein klares Auftreten haben, aber den Menschen auch Wertschätzung und Anerkennung zeigen.«

Aus einer guten Mischung kann sich eine Dynamik entwickeln, die dann zu großartigen Ergebnissen führt. Eine solche Zusammenarbeit in gemischten Teams erfordert allerdings auch Neugier und Lernbereitschaft von allen Beteiligten. Und sie erfordert Geduld und Weitsicht auf der Seite der Führungskräfte.

Es ist wichtig, eine Sache dabei zu verstehen: Unterschiede in einem Team machen Arbeit, schaffen Konflikte – aber für die Wirksamkeit und die Leistungsfähigkeit eines Teams sind sie von größter Bedeutung.

Um es mit einem weiteren Bild aus dem Sport zu illustrieren: In einem Ruder-Achter gibt es unterschiedliche Rollen, die von unterschiedlichen Charakteren besetzt werden. Es gibt Charaktere, die bis an die Schmerzgrenze gehen, also am Ende des Rennens wirklich zusammenbrechen und nicht mehr können. Und es gibt Menschen, die diese Schmerzgrenze nicht ertragen wollen, ihre Stärke ist vielleicht Stetigkeit oder taktische Übersicht. Das lässt sich nicht trainieren, das ist eine Charakterfrage. Sehr erfolgreiche Boote zeichnet aus, dass sie homogen sind in Bezug auf ihren Siegeswillen und dass sie heterogen sind in Bezug auf die unterschiedlichen Rollen im Boot. Die Unterschiedlichkeit von Personen in einem Boot ist sehr wichtig. Jeder muss die Rolle finden, die zu seinem Charakter passt: Der eine will unbedingt auf dem Schlagplatz sitzen, weil er den Rhythmus und den Ton angeben möchte. Ein anderer ist der größte Kämpfer im Boot und reißt alle anderen mit. Die Aufgabe des Trainers ist es, mit seiner Autorität dafür zu sorgen, das am Ende jeder auf dem Platz sitzt, der im Interesse des gesamten Bootes am besten ist. Das muss verhandelt werden, sodass am Ende alle gewinnen.

Ein solches Geschick ist nicht allen gegeben. Unter Führungskräften gibt es Spalter und es gibt Integrierer:

Spaltende Führungskräfte interessieren sich nicht besonders für die einzelnen Personen. Manchmal fängt das beim Personalchef an, der Jurist ist und sich eher für juristische Fragen interessiert und wie er vor dem Arbeitsgericht gewinnt. Das hat Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Diese fragen sich dann, warum sie sich für ihre Arbeit so sehr interessieren sollen, wenn sich ihr Chef nicht wirklich auch für sie interessiert. Desinteresse ist nichts anderes als Mangel an Bindung.

Andersherum ist Bindung am besten mit Interesse zu übersetzen. Integrierende Führungskräfte interessieren sich für ihre Mitarbeiter und wissen, dass es in ihrem Team ganz unterschiedliche Befindlichkeiten und Fähigkeiten gibt. Sie haben gelernt, diese miteinander ins Spiel zu bringen. Dies ist auch eine organisatorische Aufgabe, denn Austausch entsteht nicht von allein, sondern muss organisiert werden. Die Führungskraft darf nicht warten, bis die Mitarbeiter vielleicht miteinander reden und arbeiten, sie muss aktiv dafür sorgen, z. B. indem für bestimmte Aufgaben Tandems aus Älteren und Jüngeren gebildet werden.

Es kommt also auch darauf an, diejenigen für Führungsaufgaben zu finden, die dafür sorgen, dass unterschiedliche Mitarbeiter lernen, wirklich zusammenzuarbeiten. Das ist nicht nur eine Frage der Ausbildung und der Weiterbildung, sondern bereits eine Frage der Auswahl. Schon im Bewerbungsgespräch muss darauf geachtet werden, ob die betreffende Person in der Lage ist, Teams zusammenzuführen. Dabei hilft es, wenn Führungspositionen auf Zeit vergeben werden können. Denn wie jemand sein Team wirklich steuert, erfährt man erst im Alltag und nach einiger Zeit.

Führen in digitalen Zeiten ist anspruchsvoll. Es geht weit über die Anforderungen eines herkömmlichen Führens nach Zielen hinaus – wobei es Ziele ja weiterhin ebenfalls gibt. Im Ergebnis ist Führung heutzutage aufwändiger und schwieriger geworden.

Und trotzdem bleiben ein paar Dinge immer gleich: Die Prozesse von Protest, Widerstand und Trauer, die mit Veränderungen verbunden sind. Und vor allem die Bedeutung von Bindung an sich selbst, an Menschen und an Ziele. Bindung ist und bleibt der wichtigste Klebstoff, der eine kleine Gruppe oder eine große Organisation zusammenhält und gut funktionieren lässt. Daran ändern auch die digitalen Zeiten nichts.


2 Die Autoren bitten darum, das gelegentliche, an das Publikum gewandte »Du« als Hilfe zur Selbststeuerung und nicht als Respektlosigkeit aufzufassen.

3 Die gängigen Dimensionen von Diversität sind: Kultur (Ethnie), Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Religion (Weltanschauung).

4 Interview mit Niko Kovac in der Süddeutschen Zeitung, 17. August 2018