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[4]Reihe Systemisches Management

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Print: ISBN 978-3-7910-4555-9 Bestell-Nr. 10350-0001
ePub: ISBN 978-3-7910-4567-2 Bestell-Nr. 10350-0100
ePDF: ISBN 978-3-7910-4568-9 Bestell-Nr. 10350-0150

Cristina Barth Frazzetta / Claudia James

Unternehmensführung systemisch gedacht

1. Auflage, Oktober 2019

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[11]»Die Wirtschaft hat dem Menschen zu dienen und nicht umgekehrt.«

Angela Merkel, Festrede zu 100 Jahren ILO 2019

[13]1 Einleitung

1.1 Die Freude an der Arbeit – wohin ist sie verschwunden?

Seit vielen Jahren wird, mit nur sehr wenigen »Ausreißern« in einzelnen Jahren, ein kontinuierliches Wachstum der Wirtschaft (Veränderung des Bruttoinlandsproduktes (BIP) gegenüber dem Vorjahr) in Deutschland beobachtet.1,2 In jüngerer Zeit sehen wir uns parallel dazu mit einem anderen gesellschaftlichen Phänomen konfrontiert: In den Gesundheitsreports der großen Krankenkassen zeichnet sich ein seit ein paar Jahren anhaltender Trend ab: der Anstieg von Fehltagen aufgrund psychischer Erkrankungen. Diese Krankheitskategorie belegt statistisch mittlerweile einen der beiden vorderen Plätze. Maßgebliche Treiber sind die beiden Diagnosen »Depressive Störungen« und »Reaktionen auf schwere Belastungen«.3 Sie zeigen, dass das Arbeiten in einer globalisierten und sehr schnell agierenden Welt viele überfordert, und sie haben unseren Blick als Autorinnen auf die Frage gelenkt, ob Management und Führung daran etwas ändern könnten.

Die reflexartigen Reaktionen des Menschen auf Stress – Flucht oder Starre – zeigen sich auch in der Arbeitswelt. Durch immer mehr Arbeit treten viele MitarbeiterInnen die »Flucht nach vorn« an, dabei steigt das Risiko der Erschöpfung bei Dauerstress. Andere reagieren mit dem Muster der Erstarrung, welches sich in einer demotivierten Haltung äußert, bei der die MitarbeiterInnen Dienst nach Vorschrift leisten und innerlich gekündigt haben.

Dabei wäre es ein wirksames Mittel, die Freude an der Arbeit, eine bessere Balance zwischen Frei- und Arbeitszeit und damit die Widerstandsfähigkeit von MitarbeiterInnen zu stärken. Doch ist das in unserem globalen Wirtschaftssystem überhaupt möglich?

Diese Frage haben wir – die Autorinnen – uns gestellt und sind bei unserer Spurensuche einem Phänomen auf den Grund gegangen, dass wir das Paradigma der Machbarkeit nennen. Dieses Paradigma ist aus unserer Sicht die tieferliegende Ursache für eine allumfassende Fehlentwicklung in der heutigen Wirtschafts- und Arbeitswelt. Indem wir [14]dieses subtil wirkende Paradigma sichtbar machen, eröffnen wir eine neue Perspektive auf bestimmte, geradezu paradoxe Verhaltensweisen von einzelnen ManagerInnen und ganzen Konzernen. Wir können diese in einem anderen Licht betrachten, nicht um sie zu beschönigen, sondern vielmehr um grundsätzlich neue Lösungsansätze zu generieren.

Bevor wir auf die Wirkung von Paradigmen allgemein eingehen und die Herkunft dieses speziellen Machbarkeitsparadigmas historisch begründen und seine Erscheinungsformen mit Beispielen genauer beschreiben, möchten wir es bereits an dieser Stelle kurz beleuchten.

1.2 Das Machbarkeitsparadigma

Bei unseren Überlegungen sind wir davon ausgegangen, dass unsere westliche Gesellschaft unbewusst von der Überzeugung beherrscht wird, dass wir Menschen fast alles beeinflussen können und daher nichts einfach geschehen lassen (dürfen).

Methodisch führt diese Überzeugung dazu, dass wir analysieren, antizipieren, planen und kontrollieren, was uns große Fortschritte in Wissenschaft und Wirtschaft beschert hat. Allerdings führt sie auch dazu, dass wir diese Methoden selbst dort einsetzen, wo wir »schicksalhafte« Einflüsse des Gesamtsystems (unser Planet), in dem wir uns befinden oder auch des Lebens an sich akzeptieren müssten.

Dieses Leugnen der partiellen Ohnmacht des Menschen führt zu der enormen Anstrengung, immer mehr Details beherrschen zu wollen, wodurch wir schließlich den Blick auf das Wesentliche verlieren und uns in einem sich immer schneller drehenden Rad wiederfinden. Diese Entwicklung hat in jeder Hinsicht, sei sie auf persönlicher Ebene, auf Ebene von Unternehmen oder global, schwerwiegende Auswirkungen auf unsere Ressourcen.

Zudem führt der ständige Tätigkeits- und Handlungszwang aus unserer Sicht nicht nur dazu, dass der Blick für das Wesentliche verloren geht, sondern auch dazu, dass die Unterscheidung zwischen »richtig« und »falsch« oder zwischen Handlungen, die einen positiven bzw. einen negativen Einfluss auf die Umgebung haben, immer schwerer fällt. Denn die Menschen nehmen sich schlichtweg nicht mehr die Zeit, die nötig ist, um ihr Tun zu bedenken und zu hinterfragen oder ihr Bauchgefühl hinzuzuziehen.

Dabei ist natürlich nicht zu übersehen, dass die Überzeugung, Einfluss nehmen zu können, zu großen Fortschritten und Segnungen für die Menschheit geführt hat. Da sich diese Überzeugung aber im Laufe der Geschichte verselbstständigt hat, kommt es zu Exzessen, die wir obendrein als Normalität zu empfinden scheinen.

[15]Unser Anliegen ist es daher, das Machbarkeitsparadigma einer bewussten Betrachtung zugänglich zu machen, wodurch wir zu einer neuen Wahlfreiheit bezüglich seiner Anwendung und damit zu neuen Lösungen im Sinne eines ganzheitlichen Wirtschaftens kommen können.

1.3 Leben und Arbeiten – ein gemeinsames Ganzes

Die Arbeitswelt und die private Lebenswelt einer Person sind keine voneinander abgetrennten Einheiten. Vielmehr sind beide Teile eines Systems, die untrennbar miteinander verbunden sind und einander beeinflussen.

Rein zeitlich ist eine Trennung zwar möglich und sollte im Sinne einer guten Lebensbalance auch erfolgen, also in Zeit, in der man arbeitet und in Zeit, in der man sich tätig oder untätig erholt und sich anderen wichtigen Lebensbereichen widmet. Trotzdem können wir die beiden Einheiten nicht als voneinander getrennte Systeme betrachten, weil sie z. B. über Werte, innere Einstellungen und Mechanismen miteinander vernetzt sind.

Einen solchen verbindenden Mechanismus stellt unserer Meinung nach das Paradigma der Machbarkeit dar. Dieses scheint uns geradezu mechanisch zu steuern und dazu zu zwingen, ständig etwas beeinflussen, verändern, machen zu müssen – mit all den Auswirkungen, die dieses fortwährende Tun zur Folge hat.

Wie kommt es aber, fragten wir uns, dass in einer Zeit des Überflusses in unserer Gesellschaft ein krank und unglücklich machendes Phänomen so wenig – von uns allen – hinterfragt wird? Und das, obwohl es ein Phänomen ist, das im Rückblick zukünftigen Generationen vermutlich so gruselig und bedrückend erscheinen wird wie uns heute die Pest-Epidemien des Mittelalters.

Beschleunigung als Folge der Machbarkeit

Wir sind davon überzeugt, dass das oben benannte Paradigma Körper, Geist und Ressourcen in allen Lebensbereichen überlastet und als Folge daraus eine immerwährende Effizienzsteigerung entsteht – fast möchte man sagen: Effizienzsteigerung um ihrer selbst willen. Ihr Effekt ist logischerweise eine fortwährende Beschleunigung, denn einmal geschafft, erzeugt sie schnellere Prozesse, erfordert somit schnellere Reaktionszeiten. Eine Effizienzsteigerung zieht unweigerlich sofort die nächste nach sich.

Jede noch so kleine »effizienzfreie Zone« wird beleuchtet und bereinigt oder zumindest sofort gefüllt, wodurch ein Innehalten Angst oder zumindest Unbehagen auslöst, weil die Menschen nicht mehr lernen, wie sie ein erholsames Pausieren als sinnvoll erleben können.

[16]1.4 Effizienzsteigerung – eine moderne Seuche?

Spätere Generationen werden diese Epoche vielleicht die Accelleration-Era nennen und darüber staunen, dass der Zusammenhang zwischen der Fixierung auf eine bestimmte Methode (Effizienzsteigerung) und der eindeutigen Zunahme von bestimmten Krankheiten zwar hier und da »benannt«, aber dennoch nicht »erkannt« wurde. Obwohl das leichter zu erkennen gewesen wäre als z.B. der bakterielle Auslöser der Pest.

Wie kommt es also, dass wir – man kann bis zu einem gewissen Grad sagen, dass wir alle – das Phänomen der andauernden Effizienzsteigerung mit all seinen Folgen unhinterfragt akzeptieren, als sei es unvermeidlich wie eine Staublunge für die Minenarbeiter in den Kohlebergwerken des 19. Jahrhunderts? Ein solches allgemeines Verhalten in Zeiten vielfältiger wissenschaftlicher Fortschritte und Erkenntnismöglichkeiten ist nur durch übergeordnet wirksame Paradigmen erklärbar.

1.5 Paradigmen als Programm

So wie im Mittelalter das Paradigma direkter Einflussnahme eines personifizierten Gottes den Blick der Menschen auf eine »Kausalkette« (Erreger und Übertragungswege) verstellte, so müssen auf unser Verhalten ebenfalls bestimmte Paradigmen unmerklich wirken.

Wir haben eines davon besonders in den Blick genommen und nennen es das Machbarkeitsparadigma. Unsere Beobachtungen schöpfen wir beide aufgrund unserer beruflichen Expertise in Unternehmenszusammenhängen – Claudia James als Managerin aus der Innenperspektive und Dr. med. Cristina Barth Frazzetta als Executive Coach aus der Außenperspektive.

Führungskräfte im Fokus

Bei unseren Beobachtungen, Ausführungen und Lösungsansätzen haben wir insbesondere ManagerInnen in Unternehmen im Blick. Menschen also, die in der heutigen Wirtschaftswelt an Schaltstellen sitzen und diese mehr oder weniger nutzen.

Warum aber konzentrieren wir uns gerade auf sie? Weil das Wirtschaften, das sogenannte ökonomische Handeln, eine enorme Triebfeder für unsere Entwicklung mit globalen Auswirkungen für alle Lebensbereiche darstellt. Und da – wie einleitend gesagt – die Arbeits- und Lebenswelten der Menschen untrennbar miteinander verbunden sind, ist die Beleuchtung derjenigen, die die Arbeitswelt gestalten, ein wesentlicher Baustein, um gesamtgesellschaftliche Erkenntnisse und Lösungen zu schaffen.

[17]Von der Dysbalance zur Balance

Unsere heutige Weltsicht scheint uns einseitig ausgeprägt und in manchen Teilen festgefahren zu sein. Dabei ist uns bewusst, dass gerade diese Weltsicht zugleich zahllose Vorteile mit sich brachte und hervorragende Errungenschaften möglich machte. Es gilt also nicht, diese abzuschaffen, sondern sie zu modifizieren.

Das Buch soll daher das Bewusstsein für eine besonders stark wirkende übergeordnete Grundannahme schärfen und dadurch mögliche Wege zu einer Verbesserung eröffnen. Es regt an, eigenes Handeln zu hinterfragen und eigene Handlungsspielräume (wieder) zu entdecken. Denn wenn eine »kritische Masse« an kleinen Veränderungen erreicht ist, wird sich zwangsläufig eine größere Veränderung einstellen.

Wir sind davon überzeugt, dass uns Menschen letztendlich das Streben nach Erfolg antreibt. Gleichzeitig ist es von grundlegender Bedeutung, wie Erfolg definiert wird, denn diese Definition gibt die Richtung vor, in die wir uns bewegen.

1.6 Erfolgreich sein – aber ausgewogen

»Erkenne Dich selbst« und »Nichts im Übermaß«: Auf diese beiden Inschriften am Tempel des Apollon in Delphi beziehen sich Platon und Sokrates in ihren Diskursen. Beide Aufforderungen waren bereits beim Betreten des Tempels Teil der Richtungsweisung, die sich der Ratsuchende auf seinem Weg zum Erfolg von dem dort wirkenden, berühmten Orakel erhoffte. Sie sind also sozusagen die Voraussetzung jeglichen Erfolgs.

Die Philosophie befasst sich seit der Antike mit Fragen des Erfolgs und setzt ihn, sehr verkürzt gesagt, mit einem guten Leben gleich, ja, häufig auch mit Glück. Darüber hinaus vertreten Philosophen die Ansicht – auch dies eine Verkürzung –, dass Erfolg kein dauerhafter Zustand sei, der sich durch das Erreichen äußerer Ziele final etablieren lasse; dass es ihn demnach immer wieder neu zu erreichen gelte und dass er sehr viel mehr mit innerem Wohlbefinden (»Seelenruhe«4) zu tun habe, als mit äußeren Gütern. Denn äußere Ziele, insbesondere materielle, könnten das innere Wohlbefinden zwar möglicherweise befördern, es aber an sich nicht herbeiführen. Deshalb verwundert es auch nicht, dass Menschen, wenn sie nach ihren Erfolgen gefragt werden, selten rein materielle Antworten, im Sinne von »mein Haus, mein Auto, meine Yacht«, geben. Die Aussagen haben hingegen meistens viel mehr mit Freude, Stolz und Glück zu tun.

[18]Sehr schnell sprechen Menschen also von Glückserfahrungen im weiteren Sinne, wenn sie nach Erfolg gefragt werden. Die Sätze klingen in etwa so: »Es macht mich glücklich und stolz, dass ich es geschafft habe, zehn Kilo abzunehmen und jetzt schon lange viel gesünder lebe«. »Es ist wunderbar, dass meine heute erwachsenen Kinder sagen, ich sei Ihnen ein guter Vater!«. »Meine Mitarbeiter haben mir in diesem Jahr ein richtig schönes Feedback auf meinen Führungsstil gegeben«. »Mein größter Erfolg ist, dass ich den Mut hatte, mein Examen noch ein drittes Mal zu machen!«. »Ich bin nach der Niederlage vor drei Jahren wieder aufgestanden und habe mit dem Wenigen, das noch da war, etwas ganz Neues aufgebaut«. Selbst wenn die Antwort eine materielle Komponente hat, so wird diese doch häufig im Zusammenhang mit positiven Erfahrungen auf dem Weg dorthin oder auch mit dem Erreichten selbst genannt. Mitunter hört sich das dann so an: »Das hat zwar richtig viel Geld gebracht, aber das Wichtigste ist doch …«

Lebensfreude und Glücksempfinden von innen schienen Epikur (4. Jh. v. Chr.) zugleich Wege und Indikatoren für persönlichen Erfolg zu sein. Die Stoa (4. Jh. v. Chr.) rät sogar dazu, die Intentionalität auf das Äußere ganz abzulegen, um zu einer Art innerer Ruhe zu gelangen – was aber nicht bedeutet, sich nicht mehr mit Äußerem zu befassen, vielmehr weiterhin in Bezug auf ein Ziel zu tun, was man kann, ohne jedoch das Ziel selbst zum Glück zu machen. Bei dieser Betrachtungsweise bekommt die Definition des Erfolgs eine zusätzliche, qualitative Seite und wird umfassend. Er kann nicht mehr auf die Zielerreichung verschoben werden, sondern bezieht den Weg dorthin mit ein. Schäden, die in Kauf genommen werden, müssen einen angemessenen Ausgleich finden, weil sonst das Wohlbefinden (aller) auf der Strecke bleibt und sich auch bei Ankunft am Ziel nicht einstellen wird.

Wir sind deshalb der Meinung, dass notwendige Veränderungen erst durch das Erkennen und Hinterfragen des Machbarkeitsparadigmas und eine in Teilen neue bzw. erweiterte Definition von Erfolg möglich werden. Wirtschaft und Gesundheit als Handlungs- und Auswirkungsfelder sind dafür von essentieller Bedeutung. Um auf diesem Weg voranzukommen, stellen wir am Ende des Buches zwei Modelle vor, die ausbalancierte Gesundheit des Einzelnen und ausbalancierten Erfolg von Unternehmen beschreiben (könnten).

In der Hoffnung, Reflexion und neue Perspektiven für Denken und Handeln anzustoßen, bedienen wir uns in diesem Buch auch ganz bewusst des Perspektivwechsels zwischen uns Autorinnen.


1 Statista: Wirtschaftswachstum in Deutschland anhand der Veränderung des Bruttoinlandsproduktes (BIP) gegenüber dem Vorjahr in den Jahren 1992 bis 2018: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/2112/umfrage/veraenderung-des-bruttoinlandprodukts-im-vergleich-zum-vorjahr/, letzter Abruf März 2019

2 Metz, R.: Deutschland in Daten, Bundeszentrale für politische Bildung, http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-fakten/deutschland-in-daten/221081/bip, letzter Abruf März 2019

3 Marschall, J. et al (2017): DAK-Gesundheitsreport 2017. Analyse der Arbeitsunfähigkeitsdaten. Update: Schlafstörungen. In: Storm, A. (Hrsg.): Beiträge zur Gesundheitsökonomie und Versorgungsforschung (Band 16). Hamburg 2017, S. 8

4 Seneca, L.A. (1999): De Tranqillitate Animi – Über die Seelenruhe. In: Rosenbach, M. (Hrsg.): Philosophische Schriften in fünf Bänden. Darmstadt 1999, S. 101–175

[19]2 Weshalb wir dieses Buch geschrieben haben – oder: Was bedeutet Erfolg?

Cristina Barth Frazzetta

2.1 Von der kurativen Medizin zur Prävention

In den 35 Jahren meiner beruflichen Tätigkeit als Ärztin, Psychotherapeutin und Coach habe ich die Veränderung der Arbeitswelten hautnah erlebt, was natürlich auch Auswirkungen auf mein eigenes Berufsleben hatte. Das erste Mal war das so, als ich nach 15-jähriger ärztlicher Tätigkeit die Konsequenz aus meinen beunruhigenden Beobachtungen zog: Unser reparativ-kurativ agierendes Gesundheitssystem, in dem Prävention nicht vorgesehen war, bescherte mir quasi täglich aus meiner ärztlichen Sicht Vermeidbares. Dazu schienen mir die Diagnosen geradezu passende Botschaften zu senden. Hier einige Beispiele:

Schmerzhafte, bewegungseinschränkende Verspannungen in Schultern, Rücken und Kreuz: »Ich kann es nicht mehr ertragen«; wiederkehrende Stirn- und Nebenhöhlen- Entzündungen: »Ich habe die Nase voll!«; psychovegetatives Erschöpfungssyndrom: »Ich muss durchhalten«; reaktive Depression, Schuldgefühle und Leere: »Was soll das alles, was mache ich hier …«. Und nicht selten galt es sogar schon in der Lebensmitte der Betroffenen Hörstürze, Herzinfarkte und Schlaganfälle zu behandeln.

Eine Impfung gegen Stress

Die Analyse der Lebenssituationen meiner Patienten ergab überproportional häufig Probleme am Arbeitsplatz. Die von ihnen geschilderten Situationen waren fast immer objektiv – oder besser gesagt und mit gesundem Menschenverstand betrachtet – schlicht überfordernd: Arbeitszeiten von 14 Stunden, häufige Zusatzarbeiten an den Wochenenden, nicht selten getoppt durch einen zumindest empfundenen Mangel an Wertschätzung und ein angespanntes Betriebsklima.

Als zusätzlich psychotherapeutisch tätige Allgemeinmedizinerin hatte ich dadurch zwar immer eine volle Praxis mit langer Warteliste, aber ich erkannte natürlich, dass meist die Möglichkeit bestand, früher zu intervenieren. Deshalb fand ich mein gezwungenermaßen abwartendes Handeln geradezu unethisch, denn ich wollte präventiv, oder noch besser »primärpräventiv« tätig sein.

[20]Die einzige echte primärpräventive Maßnahme, die im Rahmen unseres Gesundheitswesens zumindest damals anerkannt war, war das Impfen. Anders als bei der Vorsorge, also der üblichen Prävention, sucht man beim Impfen nicht nach einer Krankheit im Frühstadium, sondern wendet sich an Menschen, die sicher noch nicht krank sind, ja, bei denen man nicht einmal weiß, ob sie jemals krank werden, und behandelt sie im Vorhinein. Man verabreicht ihnen ein Mittel, das in ihrem Körper eine Reaktion auslöst und bewirkt auf diese Weise, dass sie schließlich gegenüber der möglichen Erkrankung immun werden.

Es musste doch auch so etwas wie eine Impfung gegen die Erkrankungen durch Stress geben, gegen all die Erschöpfungs-Krankheiten und Fatigue-Fälle, die ich gesehen hatte und die durch die Lebensumstände und Arbeitsbedingungen der Menschen entstanden waren. Heute werden diese unter dem Begriff »Burn-out-Syndrom« (Ärzte nennen es eher »psychovegetative Erschöpfung«) zusammengefasst.

Im Jahr 1996 machte ich kurz entschlossen meine Praxis zu, denn ich wollte diese Themen zukünftig lange bevor sie zu pathologischen Befunden führen und vor Ort anpacken, um rechtzeitig wirksam gegenzusteuern.

Ich entschied mich damals, ManagerInnen in Unternehmen im Hinblick auf ihre Führungsaufgabe zu unterstützen und bot mich ihnen als Sparring (später hieß es dann Coach) zur Reflexion ihrer konkreten Fragestellungen an. Die Idee war, dass gelungene Selbstführung und Selbstrespekt die Voraussetzungen eines fürsorglichen und zugleich zielorientierten Umgangs mit MitarbeiterInnen sind. Das schien mir der wirksamste Hebel gegen das Ausbrennen auf beiden Seiten zu sein.

Tatsächlich konnte ich viele Jahre erfolgreich in unterschiedlichsten Branchen Führungskräfte, deren MitarbeiterInnen, ganze Teams und vereinzelt sogar die ganze Belegschaft darin unterstützen, vorsorglich stressmindernd (also »primärpräventiv«) mit sich und anderen umzugehen. Die Mittel waren dabei immer die gleichen: Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, Führungskompetenz auf der Basis von emotionaler Intelligenz und Reflexion.

Die neue Ohnmacht der Entscheider

Was hat sich seither verändert?

Auch wenn meine Arbeit auf der Individual- und Teamebene bis heute noch erfolgreich ist, stößt sie doch auf der systemischen Ebene nach 20 Jahren zunehmend wieder – wie damals im Gesundheitssystem – an immanente Grenzen.

[21]Der Einfluss des Einzelnen und sein Spielraum wurden in dieser Zeitspanne selbst auf höchster hierarchischer Ebene immer mehr eingeschränkt. Unübersichtliche Matrixorganisationen und Konzernstrukturen, immer häufigere Wechsel in den Vorstandsebenen mit nachfolgenden Umstrukturierungen und kurzfristige börsenhörige Strategiewechsel haben den wesentlichen Schutzfaktor gegen das Ausbrennen nämlich den individuellen »Spielraum« immer weiter abgebaut.

Das Ergebnis: Allerorten machen sich Ohnmachtsgefühle breit. Zudem erhöhte sich bekanntlich die Drehzahl in den Geschäftsabläufen und Informationsströmen immer mehr und die Prozesse wurden optimiert – das ist an sich natürlich sinnvoll, führt jedoch meist auch zur Verringerung des sogenannten Headcounts, sodass von den verbliebenen Leistungsträgern konsequenterweise Dauererreichbarkeit nämlich unternehmerische Mitverantwortung erwartet wird.

Letztere ist zwar grundsätzlich für viele Menschen motivierend, wenn aber in Wirklichkeit durch zunehmende Standardisierung und administrative Kontrollinstrumente gar kein Gestaltungsspielraum gegeben ist, wird die »Mitverantwortung« zur Farce.

Ich selbst stellte daher wieder einmal fest, dass ich mit meiner Arbeit keine ausreichende Prävention mehr betreiben konnte, denn die Definition von individuellen Gestaltungs- und Einflussbereichen fand real in immer engeren Grenzen statt. Ich hatte mitunter den Eindruck, dass ich mit meiner Arbeit nur noch ein in vieler Hinsicht ungesundes Gesamtsystem stabilisiere. Mir kam sogar der Verdacht, dass ich die Menschen, die mir vertrauen, womöglich nur noch darin unterstütze, »besser« zu leiden.

Erfolgsfragen stellen

Bei den Anfragen an mich als Coach gab es zu diesem Zeitpunkt allerdings eine neue Entwicklung: Immer häufiger kamen erfolgreiche ManagerInnen eigeninitiativ mit ganz grundsätzlichen Orientierungsfragen auf mich zu. Sie hatten sich meistens seit Langem keine übergeordneten Qualitätsfragen wie z.B. »Was bedeutet für mich persönlich Erfolg?« oder »Was macht mich eigentlich glücklich?« mehr gestellt. Sie waren dadurch aus der inneren Balance geraten und suchten nun Unterstützung.

Die Konsequenz, die diese Menschen nach einem klärenden Coaching für sich zogen, war bei einigen Wenigen durchaus radikal: Sie verließen ihre bisherige Position. Bei den meisten aber handelte es sich »lediglich« um eine Verschiebung von Prioritäten und damit verbunden eine veränderte Haltung gegenüber Forderungen, die von außen an sie herangetragen wurden, was eine große lebensverbessernde Veränderung herbeiführte.

[22]In den seither vergangenen Jahren wurde ich so zum persönlichen Sparring vieler Führungskräfte und bestärkte sie darin, im Spannungsfeld zwischen System und Persönlichkeit einen für sie selbst authentischen Führungs- und Lebensstil zu entwickeln.

So sehr ich diese Arbeit liebe und mich über die Erfolge freue, ist mir doch bewusst, dass es sich dabei um »einen Tropfen auf den heißen Stein« handelt. Mit diesem Buch möchte ich daher die Leser anregen, übergeordnete Grundannahmen in den Blick zu nehmen, die aus meiner Sicht fundamental zu den Auswüchsen in der aktuellen Arbeitswelt beitragen. Denn es gilt, diese zunächst infrage zu stellen, bevor wirklich Neues entstehen kann.

Claudia James

2.2 Handlungsspielräume wiederentdecken und ausweiten

Ich habe dieses Buch geschrieben, um einen Beitrag zum gesellschaftlichen Diskurs zu leisten. Ursprünglich ist mein Ausbildungshintergrund kein ökonomischer, sondern ein geisteswissenschaftlicher: Ich studierte Ostslavistik mit dem Schwerpunkt russische Literatur, sowie historische und systematische Musikwissenschaften. Danach bin ich in die Wirtschaft und schließlich ins Management quer eingestiegen.

Der Blick von außen

Obwohl ich in den vergangenen Jahren in unterschiedlichen Unternehmenskontexten und -hierarchien erfolgreich war, habe ich versucht, mir eine Außenperspektive auf meine berufliche Umgebung zu bewahren. Dazu gehörte, dass ich immer wieder Dinge hinterfragte, die angeblich so und nicht anders sein müssen, wie z.B. die Annahme, dass man Entscheidungen des Managements nicht (offen) hinterfragen darf. Oder den angeblichen Zwang zu immer mehr Arbeit, wenn man ehrgeizige Ziele erreichen möchte. Oder den manifesten Glauben, dass einmal gemachte Pläne unbedingt starr erfüllt werden müssen, anstatt sie flexibel anzupassen. Und allem voran: dass man fast alles beeinflussen muss bzw. kann, wenn man nur hart genug arbeitet.

Ich stellte in den Jahren immer wieder fest, dass durch ein offenes aber konstruktives Hinterfragen von Umständen und Entscheidungen mit anschließenden Verbesserungsvorschlägen ein offenes und kritikfähiges Klima entsteht bzw. bestehen bleibt, dass es möglich ist, Ziele auf eine ausbalancierte und die jeweilige Lebenssituation des Einzelnen berücksichtigende Art und Weise zu erreichen und oft auch zu übertreffen. Und dass für das Unternehmen sinnvolle Planänderungen – offensiv und transparent kommuni[23]ziert – kein »Unding« sein müssen, sondern dazu beitragen, Erfolg ausgewogen zu unterstützen.

Viel hilft nicht unbedingt viel

Auch wenn Plantreue und Überstunden wirklich zum Erfolg führen – zumindest zunächst zum finanziellen Erfolg, weil die Kennzahlen von Unternehmen so gestaltet sind – so ist andererseits allzu oft zu beobachten, dass sehr harte Arbeit nicht unbedingt dazu führen muss, dass Ziele garantiert erreicht werden. Vor diesem Hintergrund ist es in der Rückschau umso tragischer, wenn man an die überarbeiteten Menschen denkt, die trotz reichlicher Überstunden und privater Opfer den ersehnten und auch verdienten Erfolg nicht erreichen.

Ich traf in den Jahren immer wieder Menschen in unterschiedlichen Unternehmenszusammenhängen, die zwar hinter vorgehaltener Hand Entscheidungen kritisierten, sich aber nicht trauten und auch nicht ermutigt wurden, diese konstruktiv zu äußern und anschließend mit an einer Verbesserung zu arbeiten. Das dadurch entstehende Klima changiert zwischen Unwohlsein, Zynismus, bis hin zu Resignation – alles »beste« Voraussetzungen für den berühmten Dienst nach Vorschrift.

In diesem Zusammenhang beobachtete ich auch starres Führungsverhalten, (überspielte) Ängste, sich eine Blöße zu geben, aber auch Egoismen von ManagerInnen und wenig Mut, Dinge zu hinterfragen, sie anders zu tun, umzupriorisieren und selbstständig zu sein – letztlich ein Gefangensein in dem jetzigen System, welches diese Eigenschaften eher fördert als unterbindet.

Es ist sicher weder ein Einzelfall noch ein echtes Geheimnis, dass sehr viele Controller am Jahresende Unternehmenszahlen für Shareholder »zurechtzimmern« – sodass es danach aussieht, als sei der ursprüngliche Plan eingehalten worden.

So geraten festgefahrene Sichtweisen – unterstützt durch heutige Controlling-Mechanismen – zu starren Verhaltensmustern, gepaart mit einer fast götzenhaften Verehrung des Top-Managements seitens der eigens dafür kultivierten Inhaber von Schlüsselpositionen. Dies sind nur einige Auswirkungen einer die MitarbeiterInnen einengenden Arbeits- und damit auch Lebenswelt. Es gibt noch eine Menge anderer Folgen, von denen das Nicht-Leben einer konstruktiven (!) Kritik-Kultur vielleicht die verheerendste ist.

Was ist eigentlich Erfolg?

Im Laufe meiner Berufsjahre durfte ich glücklicherweise auch eine ganze Reihe von Führungspersönlichkeiten kennenlernen, die anders »tickten« und in einem Sinne [24]erfolgreich waren, der Aspekte einer gesunden Balance zwischen Planerreichung und Hinterfragen, privater und beruflicher Zeit sowie eines respektvollen und nicht angstgesteuerten oder vorrangig machtgetriebenen Miteinanders vereinte. Da diese Menschen meiner Beobachtung nach in der Minderzahl sind, drängten sich mir zunehmend Fragen wie diese auf:

Diese Fragen stellten sich mir, weil heutige Konzerne – so wird es zumindest dargestellt – in einer vermeintlichen Zwangslage stecken, die sie, dem System folgend, immer weiter verstärken. Sie wird häufig kritiklos und unhinterfragt von den Belegschaften der Unternehmen mitgetragen und hat zuallererst Wachstum und die Maximierung des eigenen bzw. des Shareholder-Gewinns zum Ziel. Angesichts begrenzter Ressourcen ist das ein aus dem Blickwinkel der Menschheit gesehen gefährliches Verhalten, welches uns in die Sackgasse führt.

Meine Gespräche mit anderen Führungskräften über die Jahre zeigten mir, dass ich nicht die Einzige bin, die hier ein Problem sieht. Doch Dinge zu hinterfragen und dies auch innerhalb eines Unternehmens zu äußern oder sogar umzusetzen, erfordert – insbesondere in heutigen Managementstrukturen, in denen Führungskräfte vom Vorstand bzw. der Personalabteilung systematisch nach einer gewissen »Passung« ausgesucht werden, die in sich leider auch den Hang zur Uniformität und Kritiklosigkeit trägt – einen angemessenen Mut zum Risiko und zum Anderssein.

Ich wurde bislang bestimmt nicht als die bequemste aller MitarbeiterInnen von meinen Vorgesetzten und KollegInnen empfunden. Da ich jedoch den Boden der konstruktiven Kritik nicht verließ, wurde ich über die Zeit hinweg zu einer geachteten Sparringspart[25]nerin meiner Vorgesetzten und gesuchten Ratgeberin für KollegInnen und MitarbeiterInnen, wenn es darum ging, nach verträglichen und umsetzbaren Lösungen zu suchen. Manchmal suchte man auch das Gespräch mit mir, um Argumente durchzusprechen, mit denen man begründet »Nein« zu etwas sagen kann und im Gegenzug Verbesserungsvorschläge macht.

Das zeigt aus meiner Sicht, dass es Möglichkeiten der Beeinflussung und Spielräume für den Einzelnen und vor allem auch die Sehnsucht danach gibt. Diese Spielräume müssen jedoch besser genutzt bzw. wieder ausgeweitet werden (dürfen).

Führungskräfte sitzen naturgemäß an den Schaltstellen der Unternehmen und sind zusammengenommen eine mächtige Masse, wenn man darüber nachdenkt, wie man eine Richtung gesamthaft beeinflussen kann. Dabei entsteht aus vielen kleinen Entscheidungen, die in die passende Richtung gehen, eine größere Bewegung, die wirklich etwas verändern kann.

Um es in ein Bild zu fassen: Es funktioniert meines Erachtens nicht, seinen Kindern abends Pippi Langstrumpf vorzulesen (und damit Werte wie Mut und Individualität zu vermitteln), andererseits aber die eigene Persönlichkeit, den eigenen Mut, die eigene Freiheit und Konstruktivität am nächsten Morgen vor den Firmentoren zu lassen. Das kommt einer Spaltung der Persönlichkeit gleich und sorgt nur für eine letztlich tiefe Erschöpfung des Einzelnen, der, wenn er sich dessen bewusst ist, zwischen zwei Wertewelten hin- und herpendelt und dabei seine eigene Mitte verliert. Aus meiner Sicht hat auch unsere heutige Wirtschaftswelt ihre Balance verloren und gerät unheilvoll und viel zu schnell (dazu noch turbo-digitalisiert) aus den Fugen.

Ich hoffe, dass ich mit meinen Beobachtungen, Ideen und Vorschlägen in diesem Buch den gesellschaftlichen Diskurs bereichern und zu einem Fortschritt in unserem wirtschaftlichen und unternehmerischen Denken und Handeln beisteuern kann – hin zu mehr Balance, Mut, Gerechtigkeit, Schonung von Ressourcen und Förderung von besseren Bedingungen in der Arbeitswelt.


5 DGB-Index Gute Arbeit. Der Report 2017. In: Institut DGB-Index Gute Arbeit (Hrsg.) Berlin 2017, S. 5–11

[27]3 Das Machbarkeitsparadigma – Versuch einer historischen Herleitung

Cristina Barth Frazzetta

Und plötzlich wird alles anders

Tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen vollziehen sich meist iterativ in kleinen Schritten und doch gibt es nicht selten einen Zeitpunkt, an dem gewissermaßen der Schalter umgelegt wird. Es geschieht etwas, das alles verändert und eine neue Epoche beginnt.

Um ein solches Ereignis handelt es sich, wie der Harvard Professor Stephen Greenblatt in seinem Buch »Die Wende«6 anschaulich beschreibt, bei einer Entdeckung, die der Humanist und ehemalige Papstsekretär Poggio Bracciolini an einem kalten Januartag des Jahres 1417 machte. Bei seiner Suche nach verlorenen Bücherschätzen in einem deutschen Kloster fällt ihm ein besonders altes Manuskript in die Hände. Es ist das letzte vorhandene Exemplar eines antiken Meisterwerks: »De rerum natura«, ein Lehrgedicht von Lukrez (Titus Lucretius Carus, *99 v. Chr.), in dem er der Naturphilosophie von Epikur (*341 v. Chr.) huldigt. Der ursprünglich sechs Bücher umfassende Text handelt von der Stellung des Menschen in einem von den Göttern nicht beeinflussten Universum. Es ist geprägt von der materialistischen Atomlehre der griechischen Antike und verkündet, dass die Götter weder in der Lage noch willens sind, sich in das Leben der Menschen einzumischen.

Poggio Bracciolini war sich zwar bewusst, dass er einen außerordentlichen Fund gemacht hatte, aber die ganze Tragweite dieses Augenblicks wird er vermutlich nicht erfasst haben, denn dieses eine Buch mit seinen unerhörten Gedanken über die Natur der Dinge wird die Gedankengebäude des ausgehenden Mittelalters in ihren Grundfesten erschüttern und den Menschen neue Horizonte eröffnen.

Es schürt die damals noch kleine Flamme der beginnenden Renaissance, also der Wiedergeburt und Weiterführung eines mehr als 1.000 Jahre verschollenen Wissens und erzeugt einen Flächenbrand, der die Basis unserer modernen naturwissenschaftlichen Weltsicht bildet.

3.1 Der Bausatz des Universums

In seiner Lehre von der Natur der Dinge postuliert Epikur unsichtbar kleine, unteilbare Bausteine aller Materie, die er Atome (tomein, altgrch. zerschneiden) nennt. Diese Teil[28]chen und Leere – nichts weiter – bilden, so Epikur, unsere sichtbare Welt und das ganze Universum.

Sehr vereinfacht zusammengefasst besagt seine Annahme, dass diese Atome fortwährend durch die Leere schwirren und gelegentlich aufeinanderstoßen, wodurch sie Konglomerate bilden, die dann im Großen und im Kleinen die für uns sichtbaren Formationen erzeugen.

Da die Atome immer in Bewegung bleiben, entstehen und vergehen all diese Formationen unaufhörlich. Sie seien also alle nur vorübergehend. Dies gelte sowohl im Hinblick auf das einzelne Leben als auch auf alle Lebensformen. Auch die Seele sei Bestandteil dieses immerwährenden Prozesses und entsprechend zerfalle auch sie mit dem Zerfall des jeweiligen Körpers. Ja, selbst die Götter seien lediglich andere Ausformungen und hätten entsprechend keinerlei Einfluss auf uns.

Man kann sich ohne Weiteres vorstellen, wie ungeheuer ketzerisch dieses Gedankengut in einer Zeit wirkte, in der die Kirche ihre unbeschreiblich große Macht auf dem ganz konkret beschriebenen »Leben nach dem Leben« aufbaute. Basierend auf der Renaissance (dieses Gedankenguts) und der darauffolgenden sogenannten »Aufklärung« ist unsere Welt heute weitgehend logisch verstehbar – zumindest glauben wir das. Denn an die Stelle der bis dahin verbreiteten mystisch-spirituellen (oder metaphysischen) Sichtweise auf Leben und Tod ist das seither vorherrschende naturwissenschaftliche Weltverständnis getreten, das uns auf scheinbar realen Fakten basierende Gewissheiten vermittelt.

3.1.1 »Der Da-Vinci-Code«

[29]Bestandteile

3.1.2 Die Erfolgsgeschichte des Zerlegens

Dieses neue – oder besser wiederentdeckte – Denken hat darüber hinaus zur Entwicklung der meisten modernen Technologien geführt, die uns alltäglich unterstützen und den Menschen von mancherlei Mühsal entlasten.

Es hat Ultrapräzision, berufliche Hochspezialisierungen und die Unterteilung von Arbeitsabläufen in exakt definierte Prozess-Schritte hervorgebracht, deren positive Wirkung nicht zu übersehen ist: Waren können schneller, in größerer Menge und in gleichbleibender Qualität für viel mehr Menschen produziert werden. Der Zugang zu lebensnotwendigen und auch zu Luxus-Produkten ist in unserer Welt daher nicht mehr ausschließlich einer privilegierten Herrscherklasse vorbehalten.