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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-4474-3 Bestell-Nr. 10326-0001
ePub: ISBN 978-3-7910-4475-0 Bestell-Nr. 10326-0100
ePDF: ISBN 978-3-7910-4476-7 Bestell-Nr. 10326-0150

Eva-Maria Lewkowicz / Marius Neukom

Kompetent führen

1. Auflage, Oktober 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[11]Übersicht der Beispiele

Kapitel 2
Beispiel 1: Das Menschenbild wird im Denken und Verhalten ausgedrückt
Beispiel 2: Die Grenzen ökonomischer Empfehlungen in Organisationen
Beispiel 3: »Emotional Finance« (Taffler 2014)
Kapitel 3
Beispiel 1: Konsequenzen aus fehlender Kenntnis informeller Strukturen
Beispiel 2: Eine bedenkliche Situation im Alltag des Flugbetriebs
Kapitel 4
Beispiel 1: Kernkompetenzen als integrierte Fähigkeiten in einem Krankenhaus
Beispiel 2: Die Integration von Fachwissen in einem Kosmetikkonzern
Beispiel 3: Arbeitsabläufe in einem Feinschmeckerrestaurant (vgl. Yamauchi/Hiramoto 2016)
Beispiel 4: Management-Reaktion auf dem Markt für Micro-Chips (Eisenhardt/Martin 2000, S. 1112)
Beispiel 5: Die Einführung eines Sicherheitskonzepts auf einer Baustelle
Beispiel 6: Teambildungscoaching in einem Technologieunternehmen
Beispiel 7: Das Schweizer Bankgeheimnis
Beispiel 8: Wiederaufnahme des Beispiels 6 aus Kapitel 4.4 – Teambildungscoaching in einem Technologieunternehmen
Kapitel 5
Beispiel 1: Nebeneffekte eines Anreizsystems mit Umsatzbeteiligung
Beispiel 2: Intrinsische Motivation in Internet-Gemeinschaften (vgl. Gulati et al. 2012 und Lakhani et al. 2012)
Beispiel 3: Uwe Barschel und der Waterkantgate-Skandal (Wirth 2011)
Kapitel 6
Beispiel 1: Nelson Mandela
Kapitel 7
Beispiel 1: Philosophischer Exkurs
Beispiel 2: Feedback statt Selbstreflexion
Beispiel 3: Selbstbild, Fremdbild und der erzwungene Vergleich
Beispiel 4: Die psychoanalytische Situation als ein Reflexionsraum par excellence
[12]Kapitel 8
Beispiel 1: McKinsey und der »global war for talents«
Beispiel 2: Der angemessene Rahmen für die Mitteilung einer Umstrukturierung
Beispiel 3: Widersprüchliche Verhaltensweisen eines talentierten Mitarbeiters
Kapitel 9
Beispiel 1: Konflikte innerhalb eines Teams von drei Geschäftsinhabern
Kapitel 10
Beispiel 1: Wandel in der Wahrnehmung des Bergbaus
Beispiel 2: Auszüge aus den Verhaltenskodizes großer Organisationen
Beispiel 3: Wertekanon für die Modernisierung einer städtischen Kommune
Beispiel 4: Ethisches Verhalten in moralisch unklarem Kontext
Beispiel 5: Der »Datenskandal« bei Facebook im April 2018

[13]Einführung in die Psychodynamik von Führung

Liebe Leserinnen und Leser,

dieses Buch unterscheidet sich von der herkömmlichen Literatur über Führung, indem es betriebswirtschaftliche und psychologische Konzepte vereinigt, die Grenzen der menschlichen Vernunft und Kontrolle differenziert auslotet und zeigt, wie Führung unter Berücksichtigung emotionaler Gesichtspunkte gelingen kann.

In Fachgesprächen über gute Führung sind zurzeit Begriffe wie Verantwortung, Vertrauen, Authentizität, Transparenz und Ethik allgegenwärtig. Ausschlaggebend dafür sind vielgestaltige Krisen und Enttäuschungen, die sich in den letzten rund zehn Jahren im Kontext von Konzern-, Unternehmens- und Marktentwicklungen sowie der Globalisierung und Digitalisierung ergeben haben. Besonders die Finanzkrise von 2008 hat zu tiefen Erschütterungen herkömmlicher Wertvorstellungen und scharfer Kritik an der geläufigen Führungspraxis in modernen Unternehmen geführt: Sie sei realitätsfern und unmenschlich.

Unsere Antwort darauf besteht darin, die Frage der guten Führung aus einer interdisziplinären Perspektive, nämlich der Betriebswirtschaftslehre und der angewandten Psychologie, aufzubringen und offene, unverblendete und zu einem weiteren Nachdenken anregende Hinweise und Antworten zu geben. Dieser Ansatz zeichnet sich durch zwei zentrale Punkte aus: Zum einen orientieren wir uns auch an Management-Konzepten, folgen also der Trennung von Management und Führung nicht. Zum anderen bieten wir mit der Orientierung an der Psychodynamik einen für Betriebswirte neuen Zugang zum Verständnis von Menschen und Organisationen.

Damit richten wir uns an Führungskräfte und angehende Entscheidungsträger, Verantwortliche in den Personalbereichen, Unternehmer, Unternehmensberater, Dozenten und Studierende der Betriebswirtschaftslehre und verwandter interdisziplinärer Studiengänge, Coachs im betrieblichen und psychologischen Feld sowie an Interessierte aus den Bereichen Ökonomie und Psychologie.

Dieses Buch ist aus unserer langjährigen Zusammenarbeit als Dozenten in der Coaching- Weiterbildung am Institut für psychodynamische Organisationsentwicklung und Personalmanagement Düsseldorf e.V. (www.pop-psa.de) entstanden. Die Mitglieder des Instituts beteiligen sich durch vielfältige Publikationen an der wissenschaftlichen Diskussion über die psychodynamische Beratung in der Arbeitswelt. So haben wir beide an einem 2016 aus dem Institut entstandenen Fachbuch »Führung und Gefühl« (Lewkowicz/West-Leuer 2016a) mitgewirkt. Dabei entwickelte sich die Idee, psychodynamische Inhalte im Rahmen eines Fachbuchs passgenau auf konkrete betriebswirtschaftliche Führungs- und Management-Paradigmen anzuwenden und so aufzubereiten, dass auch Leser ohne psychologische Vorbildung davon profitieren können.

[14]Wir zeigen, welche Kenntnisse und Fähigkeiten wichtig sind, um in der gegenwärtigen Zeit als Führungsperson in Organisationen und im marktwirtschaftlichen Umfeld kompetent (und erfolgreich) zu sein. Ausgehend von der Überzeugung, dass gute Führung immer vom Menschen ausgehen sollte, verstehen wir Führung als die Herausforderung, Menschlichkeit und Sinnhaftigkeit unter Berücksichtigung von ökonomischen, emotionalen und moralischen Perspektiven zu verwirklichen. Deshalb berücksichtigen wir wirtschaftliche, zwischenmenschliche und emotionale Gesichtspunkte gleichwertig und verstehen den Menschen sowohl als rationales, zweckorientiertes und auf seinen eigenen Vorteil bedachtes als auch unvernünftiges, sozial orientiertes und auf der Basis unbewusster Motive entscheidendes und handelndes Wesen. Wir entwerfen daher nicht das nächste markengeschützte und handlungsweisende Modell von guter Führung, sondern laden vielmehr zu einer Auseinandersetzung mit Führung als komplexe, anspruchsvolle, widersprüchliche und auch emotional involvierende Funktion ein, aus der wir wirklichkeitsnahe Schlüsse und Hinweise für die praktische Tätigkeit ableiten.

Unsere Interdisziplinarität kombiniert gängige betriebswirtschaftliche Konzepte, wie die Institutionenökonomik, die ressourcenbasierte Sicht auf Organisationen und das Konzept der Dynamischen Fähigkeiten mit völlig anderen Sichtweisen. Wir führen unbewusste, emotionale und gruppendynamische Prozesse sowie die Psychologie von Vertrauensbildung in den Führungskontext ein, weil wir der Auffassung sind, dass die Kenntnis dieser Zugänge einen Unterschied ausmacht.

Als rationale und an Effizienz orientierte Disziplin hat die Betriebswirtschaftslehre wenig im Blick, dass Organisationen von Menschen gemacht und unterhalten werden. Weil diese weder rational funktionieren, noch sich kalkulierbar verhalten, führt eine einseitige Orientierung an betriebswirtschaftlichem Wissen in die Irre. In der heutigen Zeit, die von Unsicherheiten geprägt ist und in der viele Institutionen, die vormals verlässlich waren, eingebrochen sind und nur noch eine schwache Orientierung bieten können, ist es notwendig, Führungskompetenz anders zu definieren. Wir plädieren daher dafür, psychologische Theorien und auch alternative wissenschaftliche Zugänge in den Blick zu nehmen, um auf die gegenwärtigen Herausforderungen reagieren zu können. Hierfür stützen wir uns auf psychodynamische Konzepte, die den Menschen als emotionales Wesen verstehen, das wesentlich von unbewussten Kräften bestimmt wird, und die mit dem Wort »dynamisch« auf das Bewegliche und nicht Festlegbare des Seelenlebens verweisen.

Wir werden zeigen, wie nützlich das aus den Entdeckungen der Psychoanalyse hervorgegangene Menschenbild und die darauf aufbauenden Theorien für Führungskräfte sein können. Denn das Unbewusste bestimmt unser Verhalten im Privaten, in der Gesellschaft, in der Politik und in Organisationen. Als Autorenteam mit sich ergänzenden Expertisen verfolgen wir die Zusammenführung dieser Erkenntnisse in betriebswirtschaftliche Kontexte. Denn für eine gelingende Führung von und in Unternehmen erscheinen sie uns zentral, um einerseits erfolgreich wirtschaften zu können, ohne zahlreiche, scheinbar unverständliche Nebenschauplätze zu eröffnen und um andererseits Organisationen in ihrer Funktion als Anker für menschliche Bedürfnisse zu stärken.

[15]Das Programm dieses Buchs besteht in einem Dialog zweier wissenschaftlich etablierter Disziplinen in Bezug auf Führungskompetenz. Es vermittelt betriebswirtschaftliches Grundlagenwissen und erweitert es um geisteswissenschaftliche, hermeneutische Ansätze. Dabei haben wir versucht, die disziplinären Empfehlungen ausgeglichen zu vermitteln, auch wenn themenbezogen mal die Betriebswirtschaftslehre und mal die Psychodynamik die Überhand gewinnt. Damit wollen wir beide Zugänge, so widersprüchlich sie auch sein mögen, gleichberechtigt für Führungskräfte nutzbar machen. Denn die Ökonomie, Psychologie und Soziologie haben zwar eine Fülle von Sichtweisen, Zugängen und Analyseinstrumenten entwickelt, um Arbeitsabläufe und Organisationen zu verstehen, doch haben unsere Recherchen kaum Literatur zutage gefördert, die nicht einseitig eine Sichtweise in den Dienst der Kritik an anderen nutzt. Unsere Inhalte entspringen persönlichen Interessen und unseren beruflichen Qualifikationen und (Beratungs-)Erfahrungen, die wir im Rahmen einer spannungsreichen Auseinandersetzung zu einem Ganzen zusammengefügt haben. Das Ergebnis ist eine unkonventionelle und in dieser Form neue Behandlung von Führungskompetenz: in ihrer thematischen Breite, punktuellen Vertiefung und praktischen Konkretisierung.

Unser Buch verfolgt keine erschöpfende Behandlung der Grundlagen und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre und Psychodynamik. Vielmehr möchten wir die Leserschaft dazu anregen, sich selbst als (angehende) Führungspersonen umfassend zu reflektieren und in der Folge ausgewählte Themen eigenständig und interessengeleitet zu vertiefen. Hierfür haben wir Lernziele formuliert, Beispiele mit Reflexionsfragen bereitgestellt und maßvoll Hinweise zu weiterführender Literatur angegeben. Das Buch eignet sich sowohl für das Selbststudium, alleine oder in Gruppen, als auch für den Unterricht und die Lehre.

Der erste Teil, Grundlagen, befasst sich mit dem Wesen von Führungstätigkeit in ihrer Abhängigkeit von ökonomischen und auf den Menschen bezogenen Gesichtspunkten. Dem zweiten Teil, Anwendungen, legen wir die Kriterien des Authentischen Führungsstils zugrunde, aus deren Ausdifferenzierung und Erweiterung wir Folgerungen für die Praxis der Führungstätigkeit ableiten. Der dritte Teil, Modellbildung, fasst unsere Überlegungen zusammen und stellt sie in den Kontext ethischer Herausforderungen für die Führung.

Teil I beginnt mit Kapitel 1, Management und Führung in Organisationen. Es rekurriert auf den Führungsalltag und begründet, weshalb gelingende Kommunikation, die Management und Führung zusammenführt, eine primäre Kompetenz von Führungskräften ist.

In Kapitel 2, Der Mensch als ökonomischer Akteur und als Gefühlswesen, befassen wir uns mit der Vielschichtigkeit menschlichen Verhaltens. Wir stellen dem Homo oeconomicus das Menschenbild der Psychoanalyse zur Seite, das weit über das bewusst Wahrnehmbare und rational Steuerbare hinausgeht und dessen Kenntnis wir als unabdingbar betrachten.

Kapitel 3, Organisation als Führungsaufgabe und sich selbst organisierendes System, handelt von den vielgestaltigen Funktionen, die Organisationen haben, wodurch sie Führungskräften [16]anspruchsvolle Integrationsleistungen auf ökonomischer, struktureller und personeller Ebene abverlangen.

Kapitel 4, Wissensintegration, Innovation und Gruppendynamik, befasst sich mit der Relevanz von Routinen für die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen und der stabilen Zusammenführung von Wissen, in welche disziplinär, hierarchisch und menschlich unterschiedliche Quellen involviert sind. Nicht zuletzt aufgrund von kaum kalkulierbaren Gruppendynamiken gehören diese Aufgaben zu den diffizilsten und anspruchsvollsten Herausforderungen für die Führung.

In Kapitel 5, Motivation und Wohlbefinden, zeigen wir auf, wie es gelingen kann, die intrinsische Motivation zu schützen und die Fantasiewelt zu integrieren. Denn nur wenn betriebliche Anreizsysteme die grundlegenden Faktoren der Herstellung und Aufrechterhaltung von Gesundheit beachten, fördern sie die Leistungsbereitschaft und Loyalität der MitarbeiterInnen nachhaltig.

Teil II eröffnet mit Kapitel 6, Psychologische Führungsmodelle und ihre Relevanz in der Praxis. Hier führen wir aus, inwiefern die Befunde der empirischen psychologischen Führungsforschung wertvoll sind, doch für das Erlangen von Führungskompetenz alleine nicht ausreichen. Wir präsentieren den empirisch breit erforschten Authentischen Führungsstil mit den Dimensionen Selbstkenntnis, Offenheit, Ausgewogenheit und Glaubwürdigkeit und unterziehen ihn einer kritischen Sichtung und Erweiterung. Dabei berücksichtigen wir unterschiedliche methodologische Register.

Kapitel 7, Selbstkenntnis und die Praxis der Selbstreflexion, dreht sich um die prekären Anforderungen, über die eigene Person nachzudenken und Rückmeldungen von anderen einzubeziehen. Es diskutiert die etablierten Praktiken und Methoden der Selbst- und Fremdbeurteilung im Personalmanagement kritisch.

In Kapitel 8, Offenheit und die Kunst der Gesprächsführung, diskutieren wir die Limitationen des Anspruchs auf Offenheit am Beispiel von auf Höchstleistung ausgerichteten Organisationen. Wir zeigen die Struktur der asymmetrischen Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen auf, um daraus die Grundlagen einer Gesprächsführung, die Gefühle miteinschließt, zu entwickeln.

Kapitel 9, Ausgewogenheit und Konfliktbewältigung, zeigt, wie wichtig eine gute Zusammenarbeit und Kommunikation für das Überleben von Organisationen ist. Dennoch können nicht stete Harmonie und Einigkeit das Ziel sein, sondern ist auch ein fruchtbares Maß an Widerspruch, Spannung, Risiko und Konflikt unter den beteiligten Personen und Systemen nötig. Führungskräfte, die Ausgewogenheit anstreben, sind ständig mit Konflikten beschäftigt. Die Grundlagen einer kompetenten Regulation von Konflikten bilden die Voraussetzung dafür.

In Kapitel 10, Glaubwürdigkeit und Vertrauensbildung, geht es um die Funktion von moralischen Standards und Ethik. Sie sind in unserer hoch entwickelten, globalisierten Gesellschaft vor [17]allem deshalb so wichtig, weil sie die Bildung von Vertrauen fördern und damit Komplexität reduzieren. Wir zeigen auf, wie moralische Werte zu legitimieren sind, und wie psychodynamische Konzepte helfen können, Worte und Taten übereinzubringen.

Teil III schließt mit Kapitel 11, Verantwortliche Führung als mehrdimensionale Integrationsleistung. Es stellt Führungstätigkeit in den heute so wichtigen Kontext von ethischem Verhalten und präsentiert die Quintessenz unserer Überlegungen.

Im Schlusswort reflektieren wir über die Sehnsucht nach Klarheit und die Illusion, den Menschen, sein Verhalten, die Emotionen, den Erfolg, das Glück in den Griff zu bekommen.

In allen Kapiteln ist unser gemeinsamer Blick weder eindeutig noch einfach, sondern wahrt stets unterschiedliche Perspektiven. Nachfolgend stellen wir uns und die Erfahrungen vor, die unseren jeweiligen Blick geschärft haben.

Prof. Dr. Eva-Maria Lewkowicz: Als promovierte Volkswirtin bin ich einen langen Weg gegangen, als ich nach Jahren in der unternehmerischen Praxis auf eine Professur für allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Hochschule berufen wurde. Meine Erfahrungen als Führungskraft haben mich gelehrt, dass die Dinge oft anders sind, als es auf den ersten Blick scheint. Und oft habe ich erfahren müssen, dass Sachargumente in verfahrenen Situationen nicht weitergeholfen haben. Darüber habe ich gelernt, in Fragen der Strategie und Organisation nicht alleine auf ökonomische Konzepte zu vertrauen. Im Zuge meiner mittlerweile 19-jährigen Lehrtätigkeit habe ich diese Erfahrungen wiederholt. Auch meine Studenten haben sich selten rational führen lassen. Sie reagieren kaum auf Restriktionen, sind aber über eine persönliche Ansprache ihrer Interessen und Bedürfnisse motivierbar und reagieren darauf teilweise mit einer erstaunlichen Leistungssteigerung. Diese Erfahrungen, die akademische Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen Konzepten jenseits ökonomischer Theorien und eine Weiterbildung zum psychodynamischen Coach haben mein Interesse an einer interdisziplinären Sicht auf Organisationen und die Menschen in Organisationen forciert und meine wissenschaftliche Arbeit bereichert. Die Institutionenökonomik, ressourcenbasierte Sicht, wissensbasierte Sicht und das Konzept der Dynamic Capabilities sind als State-of-the-Art Bestandteil meines Lehrrepertoires. Umso wichtiger erscheint mir, sie auch vor dem Hintergrund der in Beratungsbeziehungen vielfältig aufgeschienenen Probleme bei der Umsetzung in den Kontext anderer wissenschaftlicher Zugänge zu stellen und kritisch zu diskutieren.

Dr. phil. Marius Neukom: Als klinischer Psychologe, Psychoanalytiker, Coach und Weiterbildner erstaunt es mich oft, wie unbekümmert selbst hervorragend ausgebildete Berufsleute auf Psychologie als bloßen Wissens- und Werkzeugkasten zurückgreifen. Nicht selten sprechen sie von »Bauchgefühl« oder »Intuition« und übergehen, wie wichtig der differenzierte und verbalisierte Ausdruck des eigenen Erlebens und der Gefühle ist. Die wissenschaftliche Erforschung von Führungskompetenz empfinde ich oft als unbefriedigend, weil sie die persönliche und subjektive Involvierung vermeidet und zu arg vereinfachenden Typologisierungen neigt, die nicht meinen [18]Erfahrungen entsprechen. Diese basieren parallel zu meinen Ausbildungen zum Psychoanalytiker und Coach auf zwanzig Jahren Berufserfahrung, unter anderem als Psychotherapieforscher und stellvertretender Leiter eines Lehrstuhls am Psychologischen Institut der Universität Zürich und als Dozent am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (MAS Coaching, Supervision und Organisationsberatung). In meiner Privatpraxis besteht der Berufsalltag im Kern in der geduldigen Begleitung von Privat- und Führungspersonen sowie Teams und Gruppen über mehrere Jahre hinweg. Bedeutende Aspekte davon sind das urteilslose Zuhören, ohnmächtige Aushalten von belastenden Gefühlen sowie anhaltende Auseinandersetzungen mit dem Glück und Leid anderer, mit Erfolg, Zweifeln, Scheitern, Grenzen, Ambivalenzen und fragwürdiger Sinnhaftigkeit. Gleichzeitig arbeite ich seit vielen Jahren in unterschiedlichen Organisationsformen als Künstler und Veranstalter im Bereich elektronischer Musik und Klubkultur (Neukom 2018). Unter anderem habe ich den Aufbau eines gemeinschaftlich-egalitär betriebenen Kunstraums mitgestaltet und als Mitinhaber und Betreiber eines Handelsbetriebs Geld investiert, liquidiert und verloren.

Wir sind vielen Menschen zu Dank verpflichtet, die uns geholfen haben, dieses Buch zu realisieren. An erster Stelle danken wir Beate West-Leuer und Michael Skutta, unseren Kollegen am POP e.V., die uns in unserer Coaching-Praxis begleiten und in der Reflexion darüber und in zahlreichen Diskussionen als Gesprächspartner zur Seite gestanden, beraten und unterstützt haben. Wir danken Corinne Pellegrino für ihre Bereitschaft, sich auf unseren Text und damit auf uns einzulassen. Sie hat die Spannung zwischen uns als interdisziplinäres Autorenteam auf sich wirken lassen, durchgestanden und es geschafft, als Außenstehende mannigfache konstruktive Hinweise zum besseren Verständnis der Texte zu geben. Wir danken Lukas Amacher und Anna Seidel für ihre Hinweise in einem sehr frühen Stadium unseres Projektes, die uns den Weg gewiesen haben, klarer zu schreiben. Ein besonderer Dank geht an Mareike Frey, die uns von den notwendigen Formatierungsarbeiten entlastet und damit den Spielraum geschaffen hat, bis zuletzt inhaltlich zu arbeiten. Schließlich möchten wir uns herzlich bei Frank Baumgärtner bedanken, der unser Manuskript für Schäffer-Poeschel angenommen und uns im Schreibprozess begleitet hat.

Düsseldorf und Zürich, im März 2019

Eva-Maria Lewkowicz und Marius Neukom

[19]Teil I: Grundlagen

[21]1 Management und Führung in Organisationen

1.1 Übersicht und Lernziele

In Kapitel 1.2 führen wir die Begriffe Management und Personalführung als zwei Aspekte der Leitung von und in Organisationen zusammen. Sie bauen auf unterschiedlichen Kompetenzen auf, können aber nicht voneinander separiert werden, weil sie in der Praxis über dieselben Kommunikationsprozesse umgesetzt werden. Ausgehend von den Aufgabenbereichen und Themenfeldern, die Führungskräfte abdecken, entwickeln wir, welche Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden und welche Tätigkeiten damit verbunden sind. Wir zeigen, dass die Kommunikation in unterschiedlichen Facetten den Arbeitsalltag von Führungskräften dominiert (Kap. 1.2.1). In Kapitel 1.2.2 diskutieren wir, wie die Digitalisierung und Globalisierung das Arbeitsumfeld und die Anforderungen an Führungskräfte verändern.

Kapitel 1.3 analysiert die Umsetzung von Führung durch Kommunikation. In Kapitel 1.3.1 legen wir die Grundlagen zum Verständnis gelingender oder misslingender Kommunikation. Dieses Wissen hilft Führungskräften mit ihren Gesprächspartnern in Beziehung zu treten, zu interagieren, Bindungen aufzubauen und Gefühle zu berücksichtigen (Kap. 1.3.2). Dem Verständnis des Zusammenwirkens von Persönlichkeit, Führung und Organisation dient das Rollenkonzept, das darauf hinweist, dass Führungsrolle und Person nicht identisch sind (Kap. 1.3.3).

Lernziele
  • Aufgabengebiete und Anforderungen an Führungskräfte verstehen.
  • Verstehen, unter welchen Bedingungen Führungskräfte arbeiten und aufsteigen.
  • Verstehen, wie sich das Aufgabenspektrum durch die Globalisierung und technischen Fortschritt verändert hat.
  • Erkennen, dass Führungstätigkeit primär darin besteht zu kommunizieren.
  • Die Grundlagen der Kommunikation verstehen.
  • Verstehen, dass die Literatur und Forschung zu Führung häufig idealisierte Vorstellungen bedient, die in der Praxis nur bedingt hilfreich sind.
  • Die Bedeutung der Beziehungen und Gefühle am Arbeitsplatz einordnen können.
  • Erkennen, dass die eigene Person und die eigenen Werte bedeutsame Bezugspunkte sind.
  • Person und Rolle im Rollenkonzept differenzieren können.
  • Verstehen, dass emotionale und psychologische Kompetenzen genauso wichtig wie Managementkenntnisse sind.