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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-5022-5 Bestell-Nr. 10575-0001
ePub: ISBN 978-3-7910-5023-2 Bestell-Nr. 10575-0100
ePDF: ISBN 978-3-7910-5024-9 Bestell-Nr. 10575-0150

Bella Leisten/Chrisch Leisten

Teambeziehungen positiv gestalten

1. Auflage, Oktober 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

service@schaeffer-poeschel.de

Bildnachweis (Cover): © pixelfit, gettyimages

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Schindler, Spabrücken

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[11]1 Die äußere und innere Perspektive von Teams

Bevor wir richtig loslegen, möchten wir einen für uns und dieses Buch sehr wichtigen Begriff erläutern – das Prinzip:

lateinisch principium = Anfang, Ursprung; Grundlage Prinzip: Gesetzmäßigkeit, Idee, die einer Sache zugrunde liegt, nach der etwas wirkt; Schema, nach dem etwas aufgebaut ist, abläuft; Grundsatz

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Wenn wir bestimmte Zusammenhänge vom Prinzip her verstehen, können wir diese eigenständig verinnerlichen, anwenden und mit der Zeit erweitern. In diesem Buch werden wir also viele Prinzipien beschreiben – wir meinen das immer inhaltlich neutral oder auch pragmatisch. Es geht nie darum, damit eine Wertigkeit oder etwas Moralisches auszudrücken. Richtig interessant wird es, wenn wir einen Zusammenhang anhand eines Prinzips erklären und dieses dann mit weiteren kombinieren. Klingt vielleicht kompliziert, ist es aber gar nicht. Ein stark vereinfachtes Beispiel sieht dann so aus:

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Kombinieren wir ein mechanisches und ein chemisches Prinzip, entsteht etwas Neues

Wenn wir Prinzipien erkennen und verstehen, können wir bestimmte Situationen neu oder anders gestalten. Das gilt auch für Teams. Wenn wir Teams besser verstehen und gestalten wollen, können wir Prinzipien nutzen, mit denen dies gelingt. Wir beschäftigen [12]uns mit Teams in der Arbeitswelt, weil wir oft Teil eines solchen sind – oder vielleicht sogar eines leiten. Vor diesem Hintergrund möchten wir beispielsweise

Prinzipien sind dabei unsere unerlässlichen Helfer, denn sie bieten uns Strukturen und Orientierungspunkte. Sie können uns Ansätze und Mechanismen liefern, die wir verstehen und nutzen können. Und wir können uns an Prinzipien besser erinnern und sie uns einprägen als an lange Beschreibungen oder eine Vielzahl an Lösungsschritten.

Das Team-Prinzip

In unserer jetzigen Arbeitswelt geht es sehr viel um ein bestimmendes Prinzip, das wir nahezu auf alle Bereiche und Tätigkeiten anwenden: das Team-Prinzip. Damit meinen wir, dass wir Menschen auf eine gewisse Art verbinden und bündeln, um sie eine oder eine Reihe von Aufgaben erfüllen zu lassen.

Team: Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten

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Das Team-Prinzip ist deshalb so weit verbreitet, weil es erfolgreich ist. Eine Gruppe Menschen, die zusammenarbeitet, verfügt über wesentlich mehr Ressourcen, Know-how und Geschwindigkeit als jede andere Form der Arbeitsorganisation. Aber – und das ist der Punkt – es ist sehr anspruchsvoll, ein Team wirklich zu einem Team zu machen.

Teams zu bilden, in ihnen zu arbeiten oder sie zu leiten, ist eine hohe Kunst.

Aus diesem Grund gibt es auch viele Ratgeber, Seminare, Coachings und Systeme, mit denen wir versuchen, funktionierende Teams zu erzeugen. Wir suchen nach Gestaltungsmöglichkeiten (Kontrollprinzipien), die uns helfen, ein Team besser zu leiten oder uns selbst zu besseren Teammitgliedern zu machen. Sehen wir uns einige Eigenschaften von Teams genauer an.

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Ein gutes Team verfügt über Schub, Power und die Fähigkeit, diese Kräfte zu lenken

Die positiven Symptome eines Teams

Ein gut eingespieltes Team ist schlagkräftig, effizient und gut gestimmt. Jedes Mitglied bringt seine Stärken ein und ist in der Lage, an dem übergeordneten Ziel zu arbeiten und dafür in einem gewissen Maß auf die eigene Selbstverwirklichung, Karriere oder die eigenen Vorteile zu verzichten. Leistungen, Teilerfolge, aber auch Fehler und Misserfolge werden als Gruppenleistung angesehen und nicht einzelnen Mitarbeitern oder einer Führungskraft zugeordnet. Negative Ereignisse werden als Hinweis auf Verbesserungspotenziale verstanden und verstärken den Impuls zur Zusammenarbeit, Fortbildung und Selbstbetrachtung.

Gegenseitige Unterstützung, Hilfe und Verantwortungsübernahme helfen, dem Ziel näher zu kommen und dienen dem gemeinsamen Erfolg. Ein gutes Team ist vor allem elastisch.

elastisch: geschmeidig, federnd […] beweglich, anpassungsfähig, flexibel

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Nach innen elastisch, indem es Unterschiede integriert und Konflikte nutzen kann. Denn auch in guten Teams kann es ziemlich laut und hitzig werden – weil es eine Sicherheit gibt, aus verschiedenen Meinungen heraus Lösungen zu entwickeln. Und nach außen, indem neue, spontane Hindernisse (Kundenwünsche, Terminverschiebungen, veränderter Umfang eines Auftrags) als Herausforderungen gesehen werden, die gemeistert werden können. Stress wirkt belebend und stärkt das Wir-Gefühl. In einem Team dieser Art erfahren wir unsere Tätigkeit als etwas Sinnvolles, das uns befriedigt und Freude bereitet. In einem guten Team kann es auch ruhig, freundlich und wohlwollend zugehen. Es muss nicht immer ein Hochgefühl vorhanden sein oder sprichwörtlich immer die Luft vor Begeisterung brennen.

Die negativen Symptome eines Teams

Ein Team, das nicht gut funktioniert, leidet an mangelnder Effizienz, Leistung und Fehlertoleranz. Fehler werden mitunter bestraft oder geächtet und Konflikte in kleinlichen Schleifen zu enormen Delegationskaskaden hoch transformiert. Die Stimmung ist nicht gut, es kommt zu Frustrationen, Unsicherheiten und Ängsten. Konflikte, die ständige

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Auch in schlecht funktionierenden Teams steckt Energie – aber sie gleicht einer chaotischen, nicht gelenkten, mitunter zerstörerischen Kraft

Suche nach dem Schuldigen und häufige Fehlerkorrekturen verbrauchen wertvolle Ressourcen. Alle arbeiten eher an den eigenen Zielen, machen sich unsichtbar und sind wenig hilfsbereit. Häufig gibt es viele Listen – innere für die Verfehlungen anderer zur Selbstverteidigung und äußere zum Abarbeiten und Kontrollieren, um ein Mindestmaß an Leistung und Zielerreichung zu gewährleisten.

In Teams dieser Art finden wir kaum bis keine Elastizität – sondern häufig das genaue Gegenteil: Förmlichkeit bzw. ihre komplette Abwesenheit.

Förmlichkeit: mit Unpersönlichkeit und Steifheit verbundene, genaue Beachtung der Höflichkeitsformen

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In diesem Fall kann sich Förmlichkeit in zwei Richtungen ausprägen. In der einen Situation wird sie immer weiter gesteigert. Ton und Umgang werden steifer, gezierter und arbeitsvertragliche Bedingungen werden zunehmend (mitunter schriftlich) ins Spiel gebracht. Es wird penibel auf Umgangsformen und die Einhaltung hierarchischer Gegebenheiten geachtet, Listen und Kontrollen nehmen an Umfang und Häufigkeit zu: der berühmte Dienst nach Vorschrift, Angst und Unbehagen greifen um sich. In der anderen Situation wird die Förmlichkeit immer mehr abgeschafft. Der Ton wird rauer, mitunter beleidigend und die Umgangsformen entwickeln sich eher Richtung Mobbing und Einzelkampf. Es entsteht quasi ein soziales Massaker, indem es weder Regeln noch Anstand oder Fairness gibt.

Die Team-Apokalypse: Angst und Strenge beherrschen alles.

Nach außen kann sich Förmlichkeit unterschiedlich zeigen: lange Entscheidungswege, Arroganz den Kunden gegenüber oder keine Flexibilität bei Änderungswünschen, steife Kommunikation, wenig informeller Austausch, bis hin zu Lügen und Betrug. Diese Liste könnten wir noch sehr lange fortsetzen – Fakt ist, dass alle diese Verhaltensweisen immer ein Beleg für eine schlechte Teamkultur sind. In Teams dieser Art erfahren wir unsere Tätigkeit als wenig sinnvoll bzw. als sinnlos. Wir ziehen kaum Befriedigung aus unserer Arbeit, sind frustriert und ärgerlich oder traurig. Auch in dieser Situation muss es nicht immer zu lauten Entgleisungen kommen. Die Atmosphäre kann auch kühl und leise oder von gespielter Freundlichkeit geprägt sein.

[15]Die äußere Perspektive auf ein Team

Die äußere Perspektive ist der sachliche, technische Blick auf ein Team: Wer gehört dazu? Was ist das Ziel, die Aufgabe? Wie viel Zeit gibt es? Wer ist für was zuständig? Wie laufen bestimmte Prozesse ab? Aus dieser Perspektive sehen wir ein Team mit etwas Abstand wie etwas Ganzes, wie eine zusammenhängende, funktionale Einheit. Wir könnten auch sagen, dass wir mit diesem Blickwinkel ein Team wie einen strategischen Baustein, wie eine Spielfigur auf einem Spielbrett betrachten. Gegen diese Sichtweise ist nichts einzuwenden – ganz im Gegenteil. Sie ist notwendig und wichtig, sonst könnten wir keine Arbeitsprozesse planen und Abläufe organisieren.

Die innere Perspektive auf ein Team

Die innere Perspektive ist der Blick auf die inneren Verhältnisse in einem Team. Wie gut oder schlecht kommen Mitarbeiter miteinander aus? Wie sicher, wohl und geschätzt fühlt sich jeder Einzelne? Wie ist die Qualität der Kommunikation und des Umgangs miteinander? Wie ist der zwischenmenschliche Ton? Es wird vielleicht langsam deutlich: Dieser Blickwinkel zielt auf die Stimmungen und Gefühle sowie die soziale Verbundenheit aller Mitglieder eines Teams.

Der (fast) immer gleiche Blick auf Teams

Ohne es vielleicht zu wissen, wenden wir die meiste Zeit einen äußeren Blick auf Teams an. Das führt häufig zu einer bestimmten Qualität von Fragen und einer bestimmten Art zu denken: Wie kann ich das Team dazu bringen,

Diese Art zu denken bedeutet, ein Team immer nur wie eine funktionale Einheit zu sehen, die von außen dazu gebracht werden kann, etwas anders oder mehr zu machen. Diese äußere Perspektive kann ein sehr großes Problem darstellen. An sich ist sie nicht problematisch – es wird erst dann problematisch, wenn sie stark überwiegt, wir quasi alles nur noch auf einer faktischen und technischen Ebene behandeln und im Grunde genommen alles nur immer wiederholen. Dieses Prinzip nennen wir »mehr vom selben«.

Lieber einmal mehr als einmal zu wenig, oder?

[16]Wenn wir bemerken, dass etwas nicht so funktioniert, wie wir uns das vorstellen oder wünschen, entwickeln wir Ideen und Strategien, diesen Zustand zu verändern. Wenn wir Glück haben und es gelingt – wunderbar, Problem gelöst. Aber was, wenn nicht? In den meisten Fällen wenden wir dann das »Mehr-vom-selben-Prinzip« an, indem wir die Häufigkeit und die Intensität unserer Lösungsidee erhöhen, in der Hoffnung, dass es dann funktioniert. Wenn wir scheitern, kein Problem, wir gehen einfach einen Schritt weiter und lassen uns die nächste Idee einfallen usw. usf. – dabei bleiben wir aber nur innerhalb eines immer gleichen Rahmens von Lösungsideen und sich steigernden Intensitätsstufen. Das bedeutet in Bezug auf Teams und beispielsweise das Thema Motivation, dass wir auf die Idee kommen könnten, Anreize schaffen zu müssen – Anreize, die dafür sorgen, dass alle besser, effektiver und leistungsfähiger miteinander arbeiten. Ein beliebter äußerer Anreiz ist Geld. Wir stellen einem Team also zum Beispiel mehr Geld, eine Gratifikation in Aussicht für den Fall, dass ein bestimmtes Ziel erreicht wird. Was machen wir, wenn das nicht so gut funktioniert? Na klar, einfach mehr Geld in Aussicht stellen. Oder wir betreiben externe Teambildung, stellen Obstkörbe auf jede freie Fläche im Unternehmen oder beschäftigen Menschen, die Nackenmassagen verteilen. Wir können aber auch die Idee entwickeln, dass ein Team mehr Kontrolle braucht, um leistungsfähiger zu sein: Also sorgen wir für mehr Meetings, Feedbackgespräche, Zeitlinien, Leistungskontrollen, Software und Memos.

Lösungsklassen erkennen und verändern

Was wir im Kern beschreiben, nennen wir eine Lösungsklasse (und später einen Bezugsrahmen). Sie können hierarchisiert sein, indem es eine Hauptlösungsklasse und dann weitere untergeordnete Lösungsklassen gibt. Im Fall von Teams ist die äußere Perspektive eine Hauptlösungsklasse. Unterhalb dieser Klasse können wir weitere Lösungsklassen erzeugen, wie Motivation, und unter dieser dann wieder weitere, wie Anreize, strukturelle Qualität, aber auch negative, wie Angst, Druck oder Degradierung.

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Egal wie viele Elemente – unabhängig ob (…), |…| oder #...# – wir erzeugen, sie befinden sich alle in einer Hauptlösungsklasse [äußere Perspektive]

[17]An dieser Stelle geht uns nicht darum, einzelne Lösungsklassen zu bewerten oder zu problematisieren. Uns geht es vielmehr darum, dass beim Thema Team häufig nur die äußere Perspektive als Hauptlösungsklasse herangezogen wird. So als wäre ein Team etwas außerhalb von uns, das wir nur richtig beeinflussen müssen, damit es gut funktioniert. So als wären wir jemand Außenstehendes, der mit dem Ganzen nur technisch zu tun hat. Oder um es mit einer Sportmetapher deutlich zu machen: Nur weil wir unserer Mannschaft einen Geldbetrag in Aussicht stellen, wenn sie gewinnt, wird das nicht automatisch dazu führen, dass sie augenblicklich über sich hinauswächst.

Gute Zusammenarbeit lässt sich nicht verordnen.

Deshalb benötigen wir für das Thema Team zwei sehr wichtige Fähigkeiten: die Fähigkeit, zu erkennen, wenn wir in einer Lösungsklasse (äußere Perspektive) feststecken und die Fähigkeit, eine andere, neue Lösungsklasse zu entwickeln.

Wenn man das Unmögliche ausgeschlossen hat, muss das, was übrig bleibt, die Wahrheit sein, so unwahrscheinlich sie auch klingen mag.

nach Sherlock Holmes

Und da wir dem größten Detektiv aller Zeiten nicht widersprechen wollen, wenden wir seine Worte auf unsere Situation an. Wenn das ausschließliche Einnehmen der äußeren Perspektive für die Arbeit mit Teams wenig Erfolg versprechend bis unmöglich ist, bleibt nur noch die innere Perspektive als (neue) Lösungsklasse. Und genauso ist es auch.

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Mithilfe dieser vier untergeordneten Lösungsklassen, können wir die Beziehungsqualität in Teams sehr gut nachvollziehen und gestalten

Wollen wir Teamgeschehen besser verstehen und gestalten, geht es also darum, die innere Perspektive einzunehmen, das heißt, die Stimmung und soziale Verbundenheit [18]in den Fokus zu nehmen. Dabei geht es um Gefühle und Beziehungen. Und das bedeutet auch wortwörtlich, dass es um unser eigenes Inneres, unsere Gefühle und Beziehungen geht. Ohne eigene innere Beteiligung ist es nicht möglich, sich auf die innere Ebene eines Teams zu begeben. Wenn wir in diesem Sinne etwas gestalten wollen, geht es immer um uns persönlich. Wir können Beziehungsqualität nicht verordnen, erwarten oder an andere delegieren.

Ein starkes Team ist von innen stark – nicht weil es von außen etwas bekommt.

Wenn eine Gruppe Menschen gut zusammenarbeitet, bedeutet das, dass im Kern alle Beteiligten guter Stimmung, zuversichtlich sind und sich sicher fühlen. Das bedeutet nicht, dass alle immer nur freundlich und nett sind – es kann auch zur Sache gehen, heiß und kontrovers werden. Konflikte sind dann ein Ausdruck dafür, die beste Lösung finden zu wollen. In guten Teams gibt es sehr gute Arbeitsbeziehungen, die von gegenseitiger Hilfsbereitschaft, Wertschätzung und einem gemeinsamen Interesse getragen werden. Wenn wir ein Team möchten, das gut funktioniert, müssen wir folglich für eine gute Stimmung und gute Beziehungen sorgen. Und da wir es uns einfach machen wollen, reduzieren wir die beiden Punkte auf den wichtigsten: die Beziehung(en). In guten Teams finden wir immer, wirklich immer, eine bestimmte Qualität: eine exzellente Beziehungsqualität unter den Beteiligten. Und damit automatisch auch eine gute, belastbare Stimmung.

Gutes Team = gute Beziehungen

Bei der Wahl der inneren Perspektive geht es darum, den Weg nach innen anzutreten, und zwar den Weg in das Innere eines Teams – also hinein in Gefühle und Beziehungen. Und auf eine gewisse Weise auch zu uns selbst. Denn die innere Perspektive funktioniert nicht ohne uns. Wir können nicht draußen bleiben und gute Beziehungen einfach nur von anderen verlangen. Wir müssen sie selbst erzeugen und auf sie einwirken. Das wiederum ist kein funktionaler, technischer Vorgang, mit dem wir nur von außen zu tun haben. Teamgeschehen ist sehr komplex. Weil mehrere, unterschiedliche Menschen an ihm beteiligt sind, die miteinander interagieren. Um die Arbeit mit Teams einfacher zu machen, haben wir Prinzipien erarbeitet, mit deren Hilfe wir Beziehungsqualität besser verstehen und gestalten. Diese Prinzipien nennen wir das Beziehungsquadrat. Jede Beziehung verfügt über vier Aspekte, Seiten oder Perspektiven, die wir für die Gestaltung nutzen können.

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Das Beziehungsquadrat – ein Modell mit vier Perspektiven zur Gestaltung von Beziehungen

Dabei ändern wir den Blickwinkel, indem wir nicht mehr von uns und dem Team (äußere Perspektive) sprechen, sondern indem wir von uns und einem etwaigen Gegenüber sowie unseren möglichen inneren Prozessen sprechen.

Jede Beziehung verfügt über vier universelle Aspekte – auch in Teams.

Es wäre sehr aufwendig und umständlich, alles anhand von einem irgendwie gearteten Team und uns selbst zu beschreiben. Denn damit kämen zu viele Variablen ins Spiel, die wir nur mit großem Aufwand umschreiben könnten. Aus diesem Grund beschreiben wir Prinzipien, die generell in Beziehungen wirken. Unabhängig von der Größe eines Teams – diese Prinzipien wirken immer.

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1+1 = Team!

Oder anders ausgedrückt: Angenommen, wir wären der Dirigent eines großen Orchesters. Dann wäre uns recht schnell klar, dass wir nicht weit kommen, wenn wir immer nur von außen verlangen oder verordnen, dass unser Orchester besser spielt oder die Mitglieder sich besser verstehen. Auch Teambildungsmaßnahmen, Nackenmassagen und Obstkörbe erhöhen vielleicht den Komfort, die strukturelle Qualität, aber nicht die musikalische Qualität und das musikalische Zusammenspiel. Es würde auch nicht helfen, bestimmte ›Erfolgsrezepte‹ auf das ganze Orchester anzuwenden. Allerdings sieht die Sache ganz anders aus, wenn wir nach bestimmten Prinzi[20]pien mit Teilen des Orchesters oder einzelnen Musikern arbeiten. Vielleicht braucht ein bestimmtes Mitglied mehr Know-how und Übung.

Ein guter Dirigent, Trainer oder Teamleiter sieht immer das ganze Team – aber auch jeden Einzelnen.

Ein anderes Mitglied braucht vielleicht eher Zuspruch und Aufmunterung. Oder wechseln wir in die Welt des Sports: Niemand würde einen Torwart mit den ›Erfolgsrezepten‹ für Stürmer oder Mittelfeldspieler trainieren. Gute Dirigenten, Trainer oder Führungskräfte sind in der Lage, immer gute, individuelle Beziehungen zu allen Beteiligten herzustellen – und über diese Ebene (Höchst)Leistung zu ermöglichen.

Die wichtigste Beziehung überhaupt ist die zu uns selbst.

Dabei sind unsere innere Einstellung, der Zugang zu uns selbst und die Prozesse, die in uns selbst ablaufen von entscheidender Bedeutung und das Maß aller Dinge. Im Folgenden beschreiben wir also Prinzipien für die innere Gestaltung von Beziehungen, die immer bei uns selbst beginnen – unabhängig von der Größe eines Teams oder hierarchischen Gegebenheiten. Denn Teamgestaltung ist vor allem innere Beziehungsarbeit.

Ein anderer Zugang zum Thema

Dieses Buch besteht aus zwei Teilen: einem Fachteil in gedruckter Form und einer Erzählung, einer Geschichte in digitaler Form. Wir möchten damit zwei unterschiedliche Zugänge zum Thema anbieten. In diesem Fachteil zeigen wir anhand von Beschreibungen und Erklärungen, wie wir Beziehungen bei der Arbeit verbessern und gestalten können. Der zweite Teil dieses Buches ist eine Geschichte: Die gereifte Mentorin Hanna nimmt die ehrgeizige Sophie – die ihr erstes Team leiten darf – an die Hand und führt sie in die Welt der Beziehungs- und Teamgestaltung ein. Das ist aus unserer Sicht ein unterhaltsamer, aber nicht minder lehrreicher Zugang zum Thema. Die Geschichte ist auf www.sp-mybook.de digital verfügbar. Hinweise für den Online-Zugang findest du ganz vorne im Buch.

[21]2 Beziehungen & Arbeit

In diesem Kapitel erfährst du, dass …

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Zentral in diesem Buch ist die innere Perspektive von Teams in der Arbeitswelt. Es geht also um Beziehungen, um unser soziales Miteinander, während wir beruflich tätig sind. Wir denken, dass dieses Thema einen erheblichen Einfluss auf unsere Lebensqualität und Lebensfreude ausübt. Denn wir verbringen sehr viel Zeit mit unserer Arbeit und dementsprechend auch damit, miteinander umzugehen. Auch wenn wir alle viele Erfahrungen, Meinungen und Ideen zu diesem Thema haben, bedeutet das nicht, dass wir notwendigerweise auch die Fähigkeiten besitzen, Arbeitsbeziehungen positiv und zum Nutzen aller zu gestalten. Im Gegenteil, viele von uns empfinden Beziehungen als etwas Zufälliges, oft Schicksalhaftes. Wir alle kennen die Situation: Wenn es in einer Beziehung positiv läuft, leben wir in dem Gefühl, dass wir es ›draufhaben‹. Läuft es auf einmal nicht mehr so gut, können wir uns sehr schnell hilflos oder ohnmächtig fühlen.

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Wenn es läuft, sind wir die Champions. Und wenn nicht? Dann ist eben der andere schuld!

Die Folge ist dann oft, dass wir sehr schnell zu einer bestimmten Sichtweise, sozusagen als Prinzip, tendieren: Wir geben unserem Gegenüber die Schuld, dass wir uns nicht mehr wohl, sicher oder gemocht fühlen – vielleicht sogar wütend, enttäuscht oder gekränkt sind. Etwas seltener findet sich die umgekehrte ›Anwendung‹ des Schuldprinzips, nämlich dann, wenn wir [22]uns ständig selbst die Schuld an negativen Beziehungssituationen geben. Auch wenn uns das Schuldprinzip emotional entlastet und wir alle es im ersten Moment automatisch tun: Die Schuld den anderen zuzuweisen, hilft am Ende nicht, eine Situation anders zu gestalten oder sie zu verbessern. Wir können dann nur warten und hoffen oder unser Gegenüber immer wieder zu einem anderen Verhalten auffordern. Oder von uns selbst ein Wunder erwarten, indem wir uns endlich wie von anderen oder uns selbst gewünscht verhalten oder fühlen. Aus unserer Berufs- und Lebenserfahrung wissen wir, dass dies meist nicht zum gewünschten Ergebnis führt. Trotzdem wenden wir in Beziehungen sehr häufig das Schuldprinzip an, in welcher Form auch immer. Auch wenn das ein sehr menschlicher Zug ist, so hilft es uns doch überhaupt nicht dabei, eine Beziehung zu gestalten. Von großem Nutzen hingegen ist der Grundsatz der eigenen Zuständigkeit. Doch dazu erst später mehr. Denn wir möchten in diesem Buch nach folgender Devise vorgehen: Wir starten ganz allgemein im großen Ganzen und gehen dann immer mehr ins Detail, indem wir wichtige Zusammenhänge beleuchten. Also machen wir an dieser Stelle einen weiten Schritt zurück und beginnen noch einmal von vorne mit der vielleicht wichtigsten Frage: Was ist eine Beziehung?

Eine Beziehung ist die wechselseitige Beeinflussung von mindestens zwei Elementen.

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A beeinflusst B, das wiederum A beeinflusst – fertig ist die Beziehung

Wir formulieren also folgendes (Beziehungs-)Prinzip: Sobald sich etwas wechselseitig beeinflusst, ist eine Beziehung vorhanden. Mit dieser Definition können wir sehr interessante Gedankenspiele betreiben. Zum Beispiel können wir der Frage nachgehen, ob wir auch eine Beziehung zur Sonne haben. Viele von uns würden das spontan bejahen. Wenn wir aber gedanklich mit dem Beziehungsprinzip arbeiten, stellt sich die Frage, an welcher Stelle wir die Sonne beeinflussen. Wir möchten dieses Prinzip von daher viel alltagsbezogener und damit pragmatischer anwenden. Also wählen wir ein anderes Beispiel. Wie wäre es denn mit einem technischen Gerät, das wir wahrscheinlich alle besitzen und täglich nutzen: das Smartphone.

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Haben wir eine Beziehung mit einem Smartphone, einem technischen Gerät?

Wenden wir in unserem Gedankenspiel das Beziehungsprinzip an: Wir bedienen unser Smartphone, das auf diese Eingaben reagiert, indem es ein Programm startet, Musik abspielt oder ein Foto macht. Was uns wiederum zu neuen Eingaben veranlasst und so weiter und so fort.

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Im ersten Moment vielleicht eine merkwürdige Idee, aber Ja, zwischen uns und unserem Smartphone besteht eine Beziehung

Wie wir sehen, haben wir eine Beziehung zu unserem Smartphone. Auch wenn dieses dafür kein Bewusstsein hat oder Gefühle entwickelt. Tatsächlich arbeitet ein beträchtlicher Teil der Menschheit momentan intensiv mit Geräten und Software, die zumindest eine künstliche Intelligenz besitzen, wenn auch kein Bewusstsein. Doch könnte es eines Tages soweit sein: Ein Gerät, das wir benutzen, hat ein Wissen um sich selbst und die Beziehung zu uns.

Bis dahin wird aber noch Zeit vergehen, sodass wir uns um andere Dinge kümmern können/müssen. Dazu gehört zum Beispiel die wichtige Einsicht, dass wir Gefühle haben, während wir Geräte und vor allen Dingen Menschen beeinflussen, die dann wiederum uns beeinflussen.

Eine besondere Beziehung – die soziale Interaktion

Wir Menschen haben sehr viele, unterschiedliche Beziehungen zu allen möglichen Dingen. Und häufig ist das für uns emotional bedeutsam. Richtig bedeutsam und emotional wird es aber, wenn Menschen wechselseitig interagieren. Das nennen wir dann soziale Interaktion.

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Und da ist sie auch schon! Die ›berühmte‹ soziale Interaktion – sieht doch gar nicht so kompliziert aus, oder?

Soziale Interaktion bezeichnet die Vorgänge der gegenseitigen Beeinflussung [...] von einzelnen Personen und sozialen Gruppen [...] sowie die dadurch entstehende Veränderung von zum Beispiel Verhaltensweisen und Einstellungen [...].

Wikipedia.org5

Sobald wir auf einen anderen Menschen treffen, startet die soziale Interaktion. Das machen wir nicht bewusst, wir entscheiden uns nicht dafür, sondern das macht unser Gehirn ganz automatisch. Es kann gar nicht anders, denn es ist so designt, dass es permanent Bezüge, Beziehungen und Zusammenhänge herstellt.

Unser Gehirn ist die ultimative ›Beziehungsmaschine‹.

Für den Moment mag es befremdlich wirken, aber es ist so: Sobald wir mit einem anderen Menschen zu tun haben, entsteht eine Beziehung. Unabhängig davon, ob wir uns mögen oder aus dem Weg gehen. Dieser wechselseitige Bezug kann hinsichtlich seiner Länge und seiner Bedeutung ganz unterschiedlich sein. Er kann einmalig sein, nur einen Moment oder unser ganzes Leben dauern. Er kann wichtig oder unwichtig sein, oberflächlich oder tief. Und auch wenn wir nichts miteinander zu tun haben wollen, haben wir eine Beziehung – selbst wenn diese lediglich darin besteht, sich zu bemühen, möglichst nichts voneinander mitzubekommen. Denn dann beziehen wir uns ja auch wieder wechselseitig aufeinander. Die Voraussetzungen für eine Beziehung sind also ziemlich einfach und dass eine Beziehung entsteht, ist unvermeidbar.

Beziehungen haben eine Qualität – immer!

Wenn wir über Beziehungen sprechen, meinen wir also indirekt immer etwas anderes, nicht den Fakt, dass es Beziehungen gibt, denn sie sind allgegenwärtig. Wir unterhalten uns ja auch nicht über das bloße Vorhandensein von Luft, Autos oder Computern. Nein, wenn wir über Beziehungen sprechen, meinen wir eigentlich immer die Qualität einer sozi[25]alen Interaktion, ihre Auswirkungen auf unsere Gefühle, ihre emotionale Bedeutung für uns. Denn das hat einen entscheidenden Einfluss darauf, wie es uns mit einer bestimmten Beziehung geht. Wir erleben sehr viele Gefühle in unterschiedlichen Intensitäten, wenn wir miteinander umgehen. Diese Qualität meinen wir, wenn wir sagen, dass eine Beziehung gut oder schlecht läuft. Ist sie gut, fühlen wir uns gut – ist sie nicht gut, fühlen wir uns nicht gut.

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In Beziehungen ist die von uns erlebte Qualität von entscheidender Bedeutung, denn sie bestimmt, wie wohl und sicher wir uns fühlen

Wenn wir davon sprechen, Beziehungen gestalten zu können, meinen wir damit, dass wir die in ihnen vorhandene Qualität verändern können. Diese Qualität hat immer mit unseren Gefühlen zu tun, das, was wir spüren, wenn wir miteinander umgehen. Und das vor dem Hintergrund unserer beruflichen Tätigkeit, der wir nachgehen. Was uns genau zum nächsten Punkt führt: die Arbeit.

2.1 Arbeit – Anspruch und Wirklichkeit

In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns mit der Arbeitswelt. Mit ihrem Wandel im Laufe der Zeit hat sich auch immer wieder ihre Bedeutung für uns vordergründig verändert.

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Eine kurze Geschichte der Arbeitswelt

[26]Allen vergangenen und auch momentanen Ansprüchen oder Ideen zum Trotz, was Arbeit für uns bedeuten oder darstellen soll, gilt im Kern jedoch immer noch die folgende Definition:

Arbeit ist eine zielbewusste […] und soziale […] Tätigkeit, mit der Menschen […] in ihrer Umwelt zu überleben versuchen.

Wikipedia.org6

In früheren Zeiten war Arbeit eine Notwendigkeit, um die eigene Existenz erhalten zu können: Jedem Menschen war unmittelbar klar, etwas für das eigene Fortbestehen leisten zu müssen. Und dies so dringend und allgegenwärtig, dass kaum Zeit blieb, um über diese Situation nachzudenken, sie zu analysieren und zu reflektieren. Lebendig zu sein bedeutete, sich anstrengen zu müssen, um diesen Zustand zu erhalten.

Arbeite klug, nicht hart. Heute ein cooler Spruch – in früheren Zeiten unmöglich.

Aufgrund vieler verschiedener Entwicklungen haben wir heute mehr Zeit und Raum, um über die Arbeit nachzudenken. Und durch diese Möglichkeiten steigen unsere Ansprüche: Arbeit soll uns Spaß machen, unserer Persönlichkeit entsprechen, vielerlei ökonomischen und persönlichen Anforderungen gerecht werden. Dabei gehen unserer Ansicht nach aber ihre zwei wesentlichen Aspekte verloren. Nämlich, dass Arbeit in erster Linie dem Überleben dient und zweitens ein soziales Miteinander mit sich bringt. Es macht einen Unterschied, ob wir uns zusammentun, um Spaß zu haben und uns zu entfalten oder ob wir gemeinsam dafür sorgen, unsere Existenz fortzusetzen. Denn im ersten Fall geht es um Freiheit, im zweiten um einen übergeordneten, ernsthaften und (über-) lebenswichtigen Zweck.

Lebendig zu sein bedeutet Anstrengung.

Das bedeutet, dass wir nach wie vor arbeiten müssen und dabei zweckgebunden soziale Verbindungen eingehen. Unser Anliegen ist, diese Situation mit Know-how darüber anzureichern, wie wir die Qualität dieser sozialen Verbindungen verbessern können. Denn aus unserer Perspektive gibt es – überspitzt formuliert – momentan zwei Prinzipien, zwei Ansätze, dieser Situation zu begegnen. Der eine Ansatz lautet Beliebigkeit und Gleichgültigkeit. Frei nach dem Motto, wenn wir schon zusammenarbeiten müssen (um zu überleben), dann ist es gleichgültig, wie wir miteinander umgehen, denn wir werden ja durch den übergeordneten Zweck gebunden. Wir verhalten uns, wie wir wollen und überlassen die Qualität unserer sozialen Verbindung dem Zufall, denn wir müssen ja miteinander zu tun haben, um etwas Lebenswichtiges zu bewerkstelligen. Hier heiligt sozusagen der Zweck jegliche Qualität von Arbeitsbeziehungen. Oder mit einem Bild [27]ausgedrückt: Wenn wir schon zusammen in einer Zelle eingesperrt sind und klar ist, dass wir da nie wieder herauskommen, kann sich doch jeder verhalten wie er will. Der andere Ansatz geht den entgegensetzten Weg, indem er die Notwenigkeit von Arbeit zu ignorieren versucht. Hier geht es darum, aus der Arbeit eine Art Inszenierung zu machen, die im Kern auf Freiheit, Abenteuer und Individualität basiert. Jeder Arbeitstag ist dann eine familiäre, immer neue und abenteuerliche Safari oder ein Wellness-Wochenende und Ausdruck persönlicher Gewandtheit, Bestleistung und Entwicklung zugleich. Aber in dieser Inszenierung ist keine wirkliche Freiheit zu finden, denn es geht im Grunde genommen nur darum, etwas zu überdecken und dann so zu tun, als wäre es nicht mehr da. Immer neue Annehmlichkeiten am Arbeitsplatz zu schaffen und zu konsumieren, ist für den ersten Moment vielleicht angenehm. Aber über kurz oder lang ist es irgendwann bekannt, ausgelebt, normal, vielleicht sogar langweilig, sodass der bittere Kern doch wieder zu schmecken ist. Das ist der Punkt, an dem die Inszenierung genau an dem scheitert, was sie zu vertuschen versucht, und sich selbst im Weg steht.

Eine Notwendigkeit zu akzeptieren, kann Freiheitsgrade mit sich bringen.

Deshalb schlagen wir vor diesem Hintergrund eine pragmatische Lösung vor: Wenn Arbeit, tätig sein, etwas leisten müssen, unabdingbare Gegebenheiten sind und wir nichts dagegen tun können, dann sollten wir sie akzeptieren, sie als etwas Gegebenes hinnehmen. Denn dann müssen wir ihr nicht mehr gleichgültig, beliebig oder stumpf begegnen. Wir müssen sie auch nicht mehr mit gigantischem Aufwand befeiern, anbeten oder weginszenieren. Es ist dann einfach etwas, das wir tun müssen, um überleben zu können. Wenn wir an diesem Punkt ankommen, wir also diesen Aspekt der Arbeit (wieder) akzeptieren, bleibt eigentlich nur noch die andere Seite der Arbeit: unsere soziale Verbindung zu den Menschen, mit denen wir oder für die wir gemeinsam tätig sind. Sehr viele Menschen glauben, dass gute Beziehungen Zufall, etwas Schicksalhaftes sind, die durch Glück oder Pech so sind wie sie sind. Aber das stimmt nicht. Jede Beziehung lässt sich gestalten und, wenn wir wollen, verbessern. Wir glauben, dass gute Arbeitsbeziehungen viel eher den zwanghaften Charakter der Arbeit verringern. Und darüber hinaus für eine tiefe und nachhaltige Befriedigung und tatsächlich auch Spaß sorgen können. Gute Beziehungen sind für uns Menschen nie langweilig, banal oder irgendwann gewohnt. Und wir müssen uns nicht einmal mögen, um eine gute Arbeitsbeziehung zu haben. Das bedeutet, dass es um Know-how geht, wie wir das bewerkstelligen können. Wenn wir es denn wollen.

Beziehungen und Arbeit – wie passt das zusammen?

Für viele von uns ist es erst einmal ungewohnt, das Thema ›Beziehung‹ mit der Welt der Arbeit zu verknüpfen. Wenn wir von Beziehungen sprechen, geht es für uns meistens um etwas Privates, wie eine Liebesbeziehung, die Beziehung zu unseren Eltern, eine Freund[28]schaft oder etwas, das uns sehr am Herzen liegt, wie z. B. ein Hobby. Sprechen wir über die Arbeit und die Menschen, mit denen wir dort zu tun haben, geht es häufig um sachliche Informationen und Zusammenhänge: Wir arbeiten für Unternehmen A, Mensch B ist Teamleiter und für Produkt C zuständig, unser Kunde kommt aus jenem Segment etc. Geht es um die Tätigkeit, die wir ausüben und das Umfeld, in dem diese stattfindet, bemühen wir uns um Sachlichkeit und Objektivität.

Sobald wir mit Menschen zu tun haben, haben wir eine Beziehung mit ihnen – auch bei der Arbeit.

Beziehungen sind überall

Unser Gehirn ist ständig damit beschäftigt, Zusammenhänge herzustellen. Und es stellt vor allen Dingen Zusammenhänge her, wenn wir mit anderen Menschen interagieren – das macht es ganz automatisch, ob wir das wollen oder nicht. Überhaupt ist für uns die Beschäftigung mit anderen Menschen allgemein und gerade mit jenen, mit denen wir direkten Kontakt haben, sehr ›reizvoll‹. Denn wir sind auf soziale Interaktionen, menschliche Beziehungen angewiesen, um überhaupt überleben und uns persönlich entwickeln zu können. Aus diesem Grund sprechen viele Hirnforscher auch davon, dass unser Gehirn vor allem ein ›soziales Organ‹ ist. Konzentrieren wir uns auf die Arbeitswelt, scheinen diese Erkenntnisse oft nicht mehr zu gelten.

Oft wird viel Energie darauf verwendet die Ebene der Beziehungen auszublenden und zu ignorieren.

Viel zu oft überlassen wir es dem Zufall, wie Beziehungsqualität bei der Arbeit entsteht und sich entfaltet – dabei gibt es sehr viele Möglichkeiten und Herangehensweisen, diese Qualität bewusst und zielgerichtet zu verbessern.

[29]ZUSAMMENFASSUNG: ARBEIT UND BEZIEHUNGEN

  • Eine Beziehung ist ein Prinzip der wechselseitigen Beeinflussung.
  • Sprechen wir über Beziehungen, meinen wir die Beziehungsqualität – das, was wir spüren, wenn wir miteinander umgehen.
  • Arbeit ist eine zielbewusste und soziale Tätigkeit, die wir ausüben, um zu überleben.
  • Auch bei der Arbeit haben wir Beziehungen.
  • Arbeit ist eine Notwendigkeit, die wir akzeptieren können.
  • Gelingt uns dies, wird der Blick frei für die gestaltbare Seite der Arbeit: die soziale Interaktion.
  • Soziale Interaktion ist für unser Gehirn äußerst ›reizvoll‹.